很多企业在发展之初，条件、各方面能力都差不多，并且采取的发展战略几乎80%雷同，只是，最终结果却相差甚远，有的企业折戟沉沙，有的企业大获成功，究竟原因何在？差别就在于20/80法则上，这就是那20%的差异化的战略定位，与100%的执行实施。
先来看一则某公司的发展案例。
A公司在发展中期，一度面临战略转型，当时，管理者借鉴了B公司的发展策略，甚至重金聘请了B的财务总监，到A公司担任CEO，但经过一段时间的发展，A公司发现虽然战略雷同，绩效却相距甚远。原来，由于A公司的保障措施不如B，造成执行环节脱轨，虽然把B公司的财务总监请过来任CEO,但不同的环境始终还是导致转型失败。
我们再看另一家C公司，大街小巷上的便利商店中，只有C公司一支独秀，顾客络绎不绝；
可以说，每个行业中的企业，发展战略肯定有相似之处，但绩效却大不同，造成巨大差距的关键环节就在于执行。
例如，C公司连锁超市虽然战略可靠，但同期业绩依然比对手少了一个百分点，这样的业绩和其净利润相比，虽然相当可观，和对手比却相距甚远。这引起了C公司管理者的高度重视。后来，管理者们纷纷发现，战略部署已经很完美，但到了中间的执行环节，则漏洞百出，为此，C公司开始整顿发货仓库，并建立全国卫星联网的管理资讯系统，以随时管理员工的执行环节等等。C公司这些看似平淡无奇的执行管理方略终于收到成效，一举成为全球最大的零售企业。
C公司总裁骄傲地说：“在过去发展的几十年里，没有任何一家公司能成为我们的对手，我们也不怕任何一家公司模仿我们的战略，因为这完全不起任何作用！”
换句话说，C公司之所以能够取胜，并不是因为其战略，而是以其特有的执行力，建立起了持续的竞争优势，培育了C公司作为世界第一零售商的核心能力。 D电脑公司对执行力的见解和把控也极其内行,在执行战略层面上可以说是独到的见解。
D公司运用的接单生产和直销模式并非只是一种单纯的营销方法，而是执行策略的核心要素所在。虽然有很多大型电脑公司在员工数量和企业规模上远远超过D公司好几倍，但D公司在几年前就已经超前，关键就在于Dell公司的执行力，这也正是D公司逐步取代了各大电脑公司，一跃成为“全球最大的个人电脑制造商”的原因所在。
据悉，D公司在执行战略时，有一个独特的管理模式，即让所有执行者（员工）感到自己肩负的使命，这样就会为自己的执行结果负责，创造卓越。那么，具体D公司的管理者是怎么做的呢？
1.管理者安排任务时，会直接把一件事情的原委告知员工，使其更有责任感。
管理者经过调查后发现，不少员工之所以会工作缺乏使命感，原因在于他们还不明白“要由我来做这份工作”，也不知道“我应该做到什么样”。
这样看来，有些时候，员工业绩不突出并不是他们的错，对于目标的不明确，往往是管理者自己在安排任务时表达不清，导致员工不能明确自己的工作的目的和任务的执行标准，在这样的情况下，员工只能“想当然”的，“自以为是”的执行命令，其工作绩效难免会和管理者的预期效果相差甚远。所以，当管理者要安排工作任务的时候，就应该注意说明“这样安排的理由”、“安排任务给员工的原因”、“要达到什么样的效果和目的”、“这样做有怎样的意义”，有了明确的目标，员工的使命感就会油然而生。
2.管理者在执行过程中灵活对待已经制定的战略，必要时随之做出改变。
死心眼是做不成大事的。
有些管理者习惯于下达死命令，说出的话俨然金口玉言，无论实际情况如何，管理者都不会做出改变，决策一经通过就是一条道走到黑，在这样的命令下，员工也只能死板的执行命令，丝毫不动变通。
还有一些管理者过于细致，将任务布置得过于繁杂，毫无重点可言，以至于下达命令后，员工丈二和尚摸不着头脑，不明白应该做什么，也不知道从何处着手。
除此之外，很多管理者都是急性子，习惯在安排工作的时候催促员工“快去做”、“差不多得了”,我们在培训界中都称之为差不多先生或小姐……这些差不多先生(小姐)这种态度无形这种给员工一种暗示，那就是工作差不多就行，赶快做完就算成功，反正上司也不在乎结果，“差不多”就可以。
当企业发展速度越来越快，需要不断扩张时，同时更要考虑到企业的发展寿命，除了管理者需要捕捉赚取更高利润的机会，不断制定更科学、更好的战略，最重要的是还要使员工拥有实施这一战略的执行能力，这才是企业发展和生存的关键。
企业能否最终获得成功，只有30%靠战略，其余70%则靠的是执行；所以、执行才能决定企业发展的关键。
沟通是人与人之间的战略思想和信息的交换。是将战略信息由一个人传达给另一个人，并逐渐广泛传播的过程。沟通是一切管理手段的载体，同时也是制定战略的基础。
有的管理者发现，战略任务布置之后，虽然员工很认真的去做了，但完成的结果和领导的意图所预期的目的相差甚远。这时，管理者往往会批评员工没有执行力，缺乏执行力，气愤异常；而员工又觉得相当委屈，因为员工确实很认真的做了。可是，为什么没有达到预期的目的呢？其实最大的问题是沟通不畅。
有效的管理基于有效的沟通，沟通的目的是通畅。如果管理者只是把任务下达给员工，而并没有进行必要的沟通，一旦员工没有正确理解管理者的意图或者在传达的过程中有什么疏漏，那么执行势必不会到位，轻则延缓执行的进程，严重的可能会导致策略执行的失败。
我们服务过的一家机械制造公司，董事长的战略思维非常超前，在2003年在收购了一家快要倒闭的国有机械制造厂，当时他的几个朋友都劝他好好思量思量。因为就机械企业而言，大多都会面临作业环境复杂、作业量大、工作人员多且层次划分乱、任务传达总不到位等一些状况。但是，在董事长的英明决策下，在高层管理团队的精心精营下来一年多的坚持下，他们不仅使该企业走上了正轨，还实现了盈利，现在还组建了集团公司。
原来，董事长要求管理团队在管理中非常注重沟通，实行了“一分钟沟通，三分钟布置”的安全预控管理方法。他要求所有的管理者在工前会上与所有作业环节的操作人员进行沟通。将当天的工作环境、作业货种、生产流程等情况一一向操作人员介绍清楚。而对注意事项和安全防范这类的工作更是天天提醒，时时强调。通过这样一个程序，不仅员工能够明白到底应该怎么做，为什么这样做，也会使管理者及时了解员工的需求和工作环节上的人员匹配问题，而且还运用早会把上班的工作问题进行总结，当班的工作提前计划到位，再检查，把PDCA循环管理运用得非常成功。
正是因为公司实行了“一分钟沟通，三分钟布置”的管理手段，使沟通顺畅，达到了沟通的目的，增强了管理者与员工之间了解，营造出温馨、文明的安全生产氛围，解决了企业执行力不到位的情况，大大的提升了企业的执行力。
沟通不畅是企业的通病，企业越大，企业的机构越复杂，其沟通能力越困难。高层制定的战略决策很难在第一时间传达给每一个基层人员，甚至在传达过程中会因为层层管理者的理解偏差致使高层决策无法以原貌呈现在基层人员面前。而基层人员对公司所提出的许多建设性的意见在还没有传达到高层决策者之前就已被扼杀。建立通畅的沟通渠道是一个企业发展壮大的基本条件。那么，要怎样建立通畅的沟通渠道呢？
1.让员工及时对沟通行为做出反馈。
在管理者给员工布置完任务后，一般情况下员工会领着任务回到自己的座位上按照自己认为对的理解去行事，但是沟通的最大障碍就是员工无法准确理解管理者的意图。为了减少这种现象的发生，管理者在布置完任务之后，应该让员工把工作任务用自己的理解重新说一遍。如果员工的理解是正确的，那管理者就可以放心的把事情交给他做了，如果员工的理解与管理者的要求有偏差，一定要及时纠正。这就要求管理者对任务的理解要透彻，传达任务思路是要清晰，并且要看着员工去说，了解他们是否真正的理解了你的意思。
2.管理者在沟通时也要注意倾听。沟通是一种双向行为，只有双方都积极的投入交流之中，才能产生有效的沟通。倾听可以帮助双方人员在沟通中获知信息、完整的评判，所以，无论是哪一方都应该做好倾听。当别人说话的时候，我们往往都是被动地听，从来不考虑可以从听到的信息中得到什么，缺少了主动搜寻和理解意识。
在沟通时，管理者应该积极倾听，把自己放到对方的立场上去考虑，以便更容易的理解他人的意图。同时，在他人说到不同于自己的意见时千万不要贸然打断，也不要急于表达自己的观点，因为这样获取的信息是不完整的，往往会使你遗漏掉一些重要的信息。积极的倾听应该听完他人的叙述之后，在对整体有一个客观、理性的分析之后再表达自己的意见。
3.要控制好自己的情绪，保持清醒理智的头脑。
在接受信息的时候，情绪会对接受者分析、理解信息产生一定的影响。所以，在沟通时，管理者一定要注意自己的语气和表情，不要跟着感觉走。强烈的情绪反应会导致人们无法进行客观、理性的思维活动，而以情绪化的判断来代替。
在沟通时，如果出现了情绪失控的现象，要暂时停止沟通，待情绪平复之后再行沟通。
有效沟通是管理工作的基本内容。在价值取向多元化的今天，有效沟通既可以增强管理者的管理能力，又可以提高员工的工作效率，是提高企业执行力，实现企业盈利的重要条件。所以，在企业中必须建立通畅的沟通渠道，让通畅成为沟通的主题。
英特尔公司的前CEO安迪·格鲁夫说：“领导企业成功的方法是沟通、沟通、再沟通。”没有沟通就没有成功的团队，沟通不管是在生活中还是在工作中都起着越来越重要的作用。沟通可以使使信息传递的更加迅速快捷，可以使企业上下级之间、各部门之间的相处的和谐融洽，沟通在执行力中起着桥梁和纽带的作用。
企业内部良好的沟通文化使得员工能够自由的抒发自己的感情，自由的发表自己的言论，使员工的心情得到舒缓和放松，心情愉悦，工作效率大幅提高。而企业内部的良好沟通文化也使得管理者能够真正深入到企业员工中去，从中发现企业的优点和发展过程中的隐患，促使企业管理者改进工作方法，优化工作流程，完善工作制度等，让管理者更好的去管理企业。
管理者是企业的愿景设计师，员工是打造这个愿景的基础。良好的沟通可以把管理者设定的企业愿景转化为所以员工的共同愿景。当然，企业的利益和员工的利益存在一定的矛盾，但更多的是一种互利共赢的关系，管理者要想使企业的愿景转化为所有员工的愿景，前提是保障员工可以从中得到某种需求的实现。
沟通的最本质目的有两个，第一是将自己的知识、经验、意见及要求告诉接受者，从而达到影响接受者的思想和态度的目的。第二是表达自己的情感，使接受者同情、支持或谅解自己，从而达到改善两者关系的目的。
之所以要进行沟通是因为：
沟通是执行力的桥梁和纽带体现在良好人际关系的构建和良好组织氛围的营造上。
良好的沟通可以使人换位思考，想别人之所想，感别人之所思。由于人与人的性格不同，在工作中难免会产生摩擦，那么要想化解矛盾，建立良好的人际关系就必须需要良好的沟通能力。充分有效的沟通不仅使企业的上下级之间相处的和谐融洽，也会在组织内部营造和谐美好的氛围，让大家生活在一个和谐美好的大家庭中，执行力自然会提高。
沟通是执行力的桥梁和纽带体现在沟通能够使高层和基层人员协调有效、目的明确的展开工作。
在我们的实际工作过程中，你会发现，不管是领导指示、传递信息、还是工作任务和工作目标的下达等都是通过沟通来实现的。只有通过沟通，达成共识之后，才能使工作不折不扣的执行下去。而领导要想使决策更加准确合理也需要和基层员工进行充分的沟通，听取他们的意见和建议。
4.根据不同的沟通人群，选择不同的语言。人与人之间是有差别的，即使他们的工作环境相同，但也会因为教育和文化背景等因素的影响，使他们对相同的内容产生不同的理解。所以，管理者千万不要认为一个员工理解了，其他人也不会有任何问题。如果只是简单的传达、安排，忽略了沟通，势必会造成沟通障碍。管理者在分配任务时应该根据员工的不同，选择不同的语言来进行沟通，以便让信息更加清楚明确的传达下去。
制定执行战略过程中，管理者绝不可忽视学习力的投入，学习是保持企业发展、革新、融合的灵魂，在目前高度信息集中化的的经济环境下，学习型企业仍然是领军企业的方向标。永远保持学习力是管理者需具备的基本理念，永远保持学习力是企业竞争的根本，永远保持学习力是产品革新不可忽视的流程。
我的学员之一杨得高前不久刚从美国硅谷考察回来，通过心得交流，我发现硅谷之所以被称为高新科技产业园区的鼻祖，学习创新长久以来一直被当地人定位为首要。就拿当地一家名不见经传的计算机公司来说，规模不大，没有国内恢弘的科技大楼，没有数以千计的服务工作人员，但在与此公司经理杨得高交谈后得知，公司坐岗上班的只有不到50人，其中百分之八十的人都是研究型人员，教授、博士、金融家占首位。
看起来拥有如此强大人才规模的公司，杨得高还要组织每月的行业信息交流会议，杨得高说，硅谷是个走在世界尖端的领域，这里人才济济，拥有最知识密集的研究院和大学，各家公司的科技人员经常会聚集到一起切磋技艺，交流想法，为的就是让不同思维间碰撞出新火花，每次交流会都是一次机遇，更是公司更新思想，学习进步的重要途径。
与杨得高的对话记忆犹新，当代社会科技日新月异，知识爆炸性的特点，让知识更新速度翻番。一次性学习，终身受益的时代已完结，这一考验也暴露出许多企业的致命弱点，信息跟不上步伐，技术设施陈旧，在新经济的大趋势下，不思进取的传统行业正在被无情的“洗牌”，不得不眼睁睁看着企业像侏罗纪恐龙一样从称霸走向毁灭。学习是管理者生命力的象征，顺应时代需求就必须时刻在学习中成长，管理者意识不到学习重要性的企业，注定会被时代淘汰。
21世纪成功的企业是学习型企业，这一定是不仅会让全体员工将学习做为工作重要部分，还会将企业生命力、竞争力、活跃力，直至整体业绩拔高到前所未有的高度。
由上世纪金字塔形的高集中产业化逐步向扁平化转变，同行业的竞争更激烈，垄断型企业将逐步退出历史舞台。要在如此白热化中占有一席之地，管理者必须要有灵活性，从思维线性化转变为多维化，组织工作人员进修学习，在进步中体会工作给个人带来的价值体现，这同样会反作用于工作投入中。而多维化的基础更离不开自我超越，完善个人的需要。事实证明，企业一旦行进思维有了全新正确性转变，整个企业营销模式、思维线路、精神面貌等都会在原基础上有质的飞跃。这要求企业以最短最快的速度，整合内外信息知识，为己所用；管理者提高个人自身能力，做一个优秀的领头人；组织完善团队学习计划，从个人完善提高，迈向总体水平上升；内部准备妥善，将积蓄能量转化为产量，以符合市场需要为基点开展生产流程。
在企业具有领头羊地位的管理者，保持学习进步对整个企业有重要意义，因此，管理者在保持学习心时要注意五项原则：
1.障碍必须克服。
以市场为导向是企业的方向，而在经营市场业绩，拿到销售成绩是每个企业都想要的结果。大量精力投入在市场上，必然会影响员工进步学习，毕竟每个人只有24个小时，不能兼顾两个事情。如何克服此类现实问题？多想多思考。在学习型企业中，随时随地都是进步，而进步的前提就是多思考，在市场营销工作中，有成功就有失败，在成功时不要被喜悦冲昏头脑，想一想为什么这次成功了；在失败时也不要心灰意冷，再想想为什么失败。
销售业绩重要，结果重要，但思考业绩和结果的根源更重要。
2.将学习看作战略化抉择。
这是管理者学习的首要原则。这时的学习不再是上学时单纯的学习，而是事关企业经营成败的关键，所以说要将它看作战略问题。
很多管理者意识到学习的重要，但实施起来却成为口号性行动，既不能调起员工学习积极性，又给员工灌输了纸上谈兵的错误思想，这对企业百害无一利。对于一家规模庞大的企业来说，上下齐心进步并非易事，因此管理者就必须各个击破，以整体战略眼光长期贯彻学习理念。
3.给员工现实的愿景。
方法正确，时刻进步，学习就能带来成功，但这个成功很有可能是短期的成功，期望获得大成功，就要持续学习投入。有时员工的目光并不能看得长远，大成功对他们来说并不可及，所以管理者就要发挥领导力量，给员工能在一定时期内实现的美好愿景。
当通过个人努力学习，这个愿景得以实现，员工就会体会到个人存在感和价值感，这种积极情绪会反作用于企业，实现良性循环。
4.建立学习氛围。
如果一个人习惯问为什么，那么就说明这个人具有学习思维。学习思维建立不在一时一刻，是长久累积下的成果。而当一个团队有学习氛围，就会加速其他人的思考学习进步。使员工多思考，多问几个为什么，“为什么工作目标没有达到？”“为什么和同事相处不融洽？”
当所有人都在问自己为什么的时候，学习氛围就建立起来了。
5.有决心，更要有方法。
很少有管理者意识到学习是一种管理方法，当管理成为一种控制员工的手段时，管理者很难将学习看成管理方法。当管理者下定决定要把企业搞好搞活时，方法不对也要功亏一篑。
要想走平路，就要学习正确科学的管理方法，一个拥有知识的管理者更能得到下属信任，信任感增加，管理才能畅通无阻。
据心理学家调查发现，现代80%以上的职场人都有浮躁心理，这种心理伴随在工作中就会使人变得盲目、急功近利、急于求成，更导致很多被分配到的细枝末节的工作都懒得去做，一心想做大事业。当然，激烈的竞争是导致员工心理浮躁的原因之一，但竞争同时也带来优化，就看你是想逃避，还是坐以待毙。
天下没有免费的午餐，这是一个很现实的问题，不管是盲目还是急功近利，都是浮躁心理下的不良后果。
并非只有大事才能显示出你的胸襟和气魄，拒绝浮躁，从不起眼的小事开始执行，通往成功的道路才会走得更踏实。
我原来的助理是从韩国留学回来的，他的老同学焦玉鑫是某知名航空公司头等舱的主管，她向来是公司里的“执行达人”。只可惜，好景不长，就在前几天，她们经历了一次异常严峻的考验。
巧得是，在三年前，我也曾给这家公司做过两次培训，据我了解，随着经济危机在全球蔓延，焦玉鑫所在的航空公司也不得不做出裁员的决定。为了保证公平性，公司决定展开一场类似面试时的考核，公司全体人员都要参加。
自从这件事在公司传开，很多员工本已懈怠的神经立刻紧绷起来。说到空姐的工作，谁不羡慕？谁又想成为被辞退的一员？为了不被裁掉，焦玉鑫也自动自发地组织姐妹们展开业务培训。
但焦玉鑫想，害怕也不是办法，不能再坐以待毙了。于是，她凭借多年的经验，整理了一份专业知识手册，为了不让所有同事掉队，她还人手发一本。除了每天正常的工作外，只要一有空，员工们就拿出小册子来温习。
很快就到了公司考核的那一天，焦玉鑫一向很自信，这次也不例外，在考核正式开始前，她还安慰姐妹们不要紧张，一定可以顺利过关。但没想到的事发生了……
焦玉鑫是第一个进去接受考核，也是第一个通关失败的人。这让后面入场的员工无不紧张得满头大汗。说来焦玉鑫也很奇怪，无论是哪一方面的知识，自己都毫无问题，英语都已过了专业八级，为何还会失败呢？
后来，焦玉鑫组的姐妹们也一个个毫无例外地经历了失败。
这到底是为什么呢？
更没想到的是，评委的解释很简单，给焦玉鑫这个组的评价是：“对，没错，你们的专业知识都OK！但我可以告诉你们，我们公司所有的空姐专业知识都很OK！那我考核的是什么呢？首先，你们一个个长得都很水灵，可是当我跟你们对话的时候，没有一个人对我微笑，所以我不相信你们也会对自己的乘客微笑。其次，我杯子里的水喝光了，我起身去倒水，期间你们没有一个人主动来服务我，所以我也不相信你们会主动服务乘客。最后，我随手往地上扔了一个纸团，你们竟然没有一个人发现并制止我的行为，就是这样！”
评委一边微笑着一边解释，而这一席话早已让焦玉鑫以及自己的团队羞红了脸。最终，焦玉鑫决定自动辞退主管的工作，并向上级求情，希望留下其他同事，因为她觉得是自己害苦了大家。
她这样说：“其实，这都是我的错，若不是我多事，给大家发册子，我以为只要我们的专业知识过关就行了，却忽视了这最重要的一个细节，对不起，都是我的错！”
但这个节骨眼儿上，承认错误又有什么用呢，早知今日，何必当初。
显然，焦玉鑫的管理“方针”违背了公司的发展战略，在竞争激烈的职场中，当所有人的能力和优势都相差无几时，拼的则不单单是个人工作能力，更多的是工作的态度。
而在所有的职场态度中，细节决定成败这一条既是最重要，也是早已广为人知的一种态度。然而，最终能够坚持并做到的又有几人呢？
故事讲到这里已告一段落，虽然结局让人有些无奈，但这的的确确是职场里残酷的现实。所以，管理者的“心细”，不但要体现在日常与专业知识相关的工作中，更要体现在平凡的小细节里，当你放弃了细节时，也放弃了成功的机会。
1.用小事积蓄力量，树自己的口碑，别把细节不当回事儿。
管理者的积累和回报是成正比的，当你执行的小事到了一定数量，就会引起质变，你就拥有了做大事的潜力，其它方面的能力也会突飞猛进。与其把手边不起眼的工作看成是小事，不如把它当成积蓄力量的努力的机会。你是否发现，肯主动去接小事来做的人其实是聪明的，一方面他们能讨好老板和同事说“这点小事就让我来吧”，一方面又能磨练自己，结果既完成了工作也树立了自己的口碑，可谓一箭双雕。
此外，管理者还要做到内外兼顾，别把细节不当回事。有的管理者总是做足了专业内的功课，把自己的部门训练成一点就能输出的电脑机器。唯独对细节不当回事。对待大事认真，对待小事则总是敷衍、不认真的态度。这样的管理者永远只能单纯地接受并令，并分配下属做事，但却很少做出业绩。因为他们完全不会考虑到细节，将小事做细，并从中找到灵感和机会，也因此总是与成功无缘。
2.平静接受被分到的小事，不要怨怼而是等待时机。
在企业内部，分为有能力和能力相对相差的两种管理者，通过平时的执行结果，在老板心目中，早已把管理者分成了三六九等，所以老板在安排任务时自然就会考虑到个人能力，而那些能力相对较差的员工很容易被分到一些看起来不太重要的琐碎小事，这时有的管理者不能平静地接受这样的安排，认为这是对自己不公平，老板只当自己是“打杂的”， 甚至，在有些管理者眼里，老板总是让自己做小事，而不给自己派大任务，就会为此感到怀才不遇，觉得老板不欣赏自己。其实不然，老板是在给你一步步提升的机会，其实你无须怨怼，管理者在一个职位上的发展道路是漫长的，没有人能一个月内就实现几连跳，也不是所有成功人士的能力在早期就会被发现。环境等其它条件的限制我们无法操纵，但我们却可以操纵自己的心，给自己一种不抱怨的活法，等待合适的时机让自己崛起。
3.细节应从点滴小事做起。
细节应从点滴小事做起。就像故事中那位评委的观点，如果一个空姐不对客人微笑，不帮客人倒水，看到垃圾置之不理——连最基本的服务工作都做不好，专业知识100分有什么用？难道客人花钱是为了买你的知识而非服务吗？世界最伟大的建筑师之一密斯凡德罗曾这样概括自己取得成功的原因“魔鬼在细节”。在他看来，即使一个方案设计得再气势恢宏，但如果细节做不到位，那也不是一件好的作品。
老板必须要以企业利益为重，不可能把你做不来的事情分配给你。所以，管理者如果想提升在老板心目中的形象，就平静地接受这些战略中的小事吧，并用心把它们做好，老板总会看到你优秀的表现。
企业拥有规定的战略，在制定战略之后，管理者需要以身作则，才能在带领队伍方面收到良好成效。
一声令下，全体人员朝着一个方向前进的力量不是谁都能拥有的，而没有跟随者的领导者的确悲哀，只是一个外表光鲜的空壳，谁也不愿意做这样的领导者。追随者是水，领导者是舟，是追随者成就了领导者，领导者的一举一动都是员工眼中的焦点，是员工效仿、处事的标杆。因此领导者的个人修养，是否遵守制定战略在员工看来，对企业来说都是非常重要的企业执行力影响。
之前我在休假阶段看了联想企业发展资料，联想在柳传志带领下将联想发展壮大，成为无人不晓的中国电子品牌。究竟柳传志有何等人格魅力，使联想在团结中稳步发展成如今上百个亿的企业？
据我所知，联想在发展过程中，有着这样的战略规定：有二十人以上开会，与会人员迟到需罚站一分钟。这一分钟不是站站就过去，而是非常严肃，具有精神压力的一分钟。第一个被此制定战略惩罚的是柳传志的老上司，但规则下人人平等，柳传志向老上司说明，“今天你在这站一分钟，下班我去你家也站一分钟。”在老上司站立的一分钟中，不仅老上司紧张得不得了，柳传志也紧张的浑身冒汗。
这个规定柳传志总裁违反过三次，一次他被困在电梯里出不来，致使其他工作人员想请假都找不到人，也同样被处罚。
遵守规定，以身作则是成为令员工追随最基本的要求。在做培训这么多年中，凡是规则我必定认真遵守，为的就是做一个有人格，能够令他人信服的人。像柳传志这样的领帅，成就联想今日的地位也是有迹可循的，那就是以身作则，自觉遵守规则战略。
那么管理者如何才能做到以身作则？
1.讲诚信，重信用。
一切商业都以诚信为本，领导者也一样，领导者就像一个豪华商品，即使豪华也要有定价，“虚高销售”毫无诚信，也绝不会有人购买。
作为管理者必须有自律精神，将个人德行作为员工依赖信任的基础。成熟的管理者知道，对自我要求的高度要远远高于他人，因为是领军人物，所以要求更高。高要求需要高度自律性，不然就不能以德服人，无法取得员工的敬佩和信任。管理者要适时地站在客观角度想问题，经常问问自己，这件事放到他人身上合理吗？
这种同理心能紧紧将手下的心抓牢。时刻只看到自己，以个人感觉为做事出发点的人，绝不是优秀的管理者。
对自己要求的能力和方法不能一蹴而就，就像我自己，从最开始自我要求比较松散，到现在严格要求，是需要一段时间累积，慢慢进步。达到这个要求，需要强大的决心和毅力，需要在探索与实践中思考，你的行动进步完全尽收员工眼底，只要有一点进步，抓住员工心的力度就加强一分。他们会在心里默默忖度，“他好像值得信赖！”“她能力很强！”“他能带领我致富，过上稳定生活。”只要员工有此类想法考虑，你的努力就没有白费，离成功就更进一步。
2.严格的自我管理。
能管理自己的人才能领导他人，能使自己独立思考，不违反纪律的领导才能以德服人，成为公司企业上下员工的表率。
令人遗憾的是，很多管理者很难做到对自我要求严格，按照规则战略办事，他们总是认为自己是领导，就有某些特权，可以迟到，可以早退，可以在上班时间抽烟，可以穿着泥泞的皮鞋进办公室。也许作为一个管理者做这些没人会提出异议，但长久来说，影响个人形象，影响个人信誉。
更令员工反感的管理者，不但不检讨自己专业素质缺憾，却把错误完全归结于员工。在培训中，一个公司研发部经理就曾向我抱怨，说手下员工办事不力，每天因为开发新产品的事情发火。新产品研发就不需要管理者参与吗？既然是管理者，是一个部门的头，作为灵魂人物就应该在关键时刻挺身而出，给出有建设性的建议，而不是一味怒骂，让员工对自己有意见。
要想使员工自主服从领导者，不外乎领导者地位高，权势大，不服从将受到惩罚；另外一个就是领导者具有领导者的个人素质，在眼光、经验等能力上得到工作人员由衷信服。这两点缺一不可，而后者相比前者地位更重要。所以，领导者需要不断更新自己，反省自己，对自己高要求，表现出良好的个人品质，和崇高的人格魅力，遵守已制定规章战略，在员工心中树立良好形象，以德服人，以力御人。
管理者在遵守制定战略后，管理执行力就要带头执行加速，全身心地投入到工作中去，这种领导能力是不可替代的，毕竟一个企业，一个部门的管理者只有一个，应该发挥其应有的能力和力量。
3.提升个人竞争力。
没有个人能力的人很难说服他人跟随，管理者需要有一项或多项可与他人竞争的能力，也只有个人能力提升，才能带领全体人员个人竞争力提升。
4.确定一个方向。
能长期以一个目标，一个方向不变的人是有强大凝聚力的。员工都愿意跟随意志坚定、坚强不屈的精神领袖，只要有正确方向，就能看到光明，企业领导必须有前进的一个方向。
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