目标是企业的目的和任务，目标的实行者也是制定者。
没有目标的企业，就像失去航向的船，没有方向。企业管理者也必须通过目标对下属进行管理。在没有目标方向的企业，各人做工作都随意性比较大，缺乏统一布局，企业规模小时还可以把握，当企业规模壮大，工作人数越来越多时，没有同方向的缺陷便显现出来，矛盾冲突越来越成为企业首要解决的问题。
丰田汽车工业公司，每年生产各种汽车300多万辆，其中50%出口，年营业额高达6万多亿日元，居日本汽车制造业的榜首。在世界十大汽车公司中，丰田公司仅次于美国通用汽车公司而名列第二位。丰田公司生产的轻型小轿车，更是以它质量上乘、美观耐用、上门服务而遍布全球。丰田汽车公司在自身的发展过程中，通过对日本与美国在经济发展速度上反差大的认真比较和分析，找到了日本人在生产管理上存在的致命弱点，就是生产过程中的浪费现象。从前按照传统的作业方法，装配工厂习惯于在装配需要时才送零件，这就需要公司拥有较完善的仓库设施、运送汽车部件的人员和仓库管理人员。公司生产出目前不需要的汽车部件存放在仓库里，不仅浪费了人力、物力，而且库存零件就等于占压了资金。为了改变这种浪费行为，丰田将传票卡制度应用于生产流程。应用此制度之后，使各原料工厂、零部件工厂和装配厂分工细致，而且能自我约束，从而做到了忙而不乱，井然有序，大大减少和消除了生产过程中的浪费现象。
传票卡制度合理完善后，丰田汽车公司由于按计划生产所需要的东西，不使生产的产品过多，减少了仓库的产品积压，降低了生产成本，取得了很高的经济效益。据统计，丰田公司设置的零组件仓库仅是日本第二大汽车公司1/5,仅这一项每年节约开支就达40亿日元。
丰田汽车工业公司实行的是目标管理理论。为了实现公司的总体目标，丰田公司从生产作业、营销管理、管理制度等方面加强着手，层层有目标，人人有责任，人人有动力。
归根到底，目标管理的重点在于自我控制，在以注重成果为第一的方针引导下，促使企业领导权力下放，实行科学民主政策。在为企业总体目标前进的过程中，需要首先确立企业整体目标，然后各部门才能制定细节目标。一旦出现影响企业形象和进程的事件，目标监管是非常重要的，监管偏离企业轨道的行为，这样势必为企业发展有良好促进作用。
如何有效制定企业目标，总体来说有以下五种方法：
1.逐年递增法。
逐年递增法是在员工上一轮业绩的基础上，适当增长一定量来确定阶段目标的一种方法。企业要想灵活恰当运用这种方法，就需要对员工业绩提升有详细记录，并在实行下一阶段前，确定业绩递增或下降百分比，这个百分比是一个标杆，不是人为制定的。逐年递增法的优点在于百分比以递增形式呈现，会大大增加员工工作热情，使他们有上进心和进取心；缺点在于如果企业所在行业处于业绩低迷状态，员工业绩百分比呈下降趋势，就会对员工工作产生负面影响。
2.目标分解法。
目标分解法是将企业整体目标进行细致分解，然后下达各部门，让各部门自己根据整体目标，确定部门目标等逐级分解的方法。目标分解法的优点在于，企业总体目标非常清晰，使所有员工的个人目标与企业整体目标相吻合；缺点在于企业目标分解复杂，下达到各部门容易与整体目标有偏差。
3.上限平均法。
上限平均法是指，将各部门业绩前1/3员工业绩平均值，作为整个部门人员的目标。此方法的优点是在高目标的促使下，可以使业绩低的员工向前进步，但它的缺点也很明显，就是不符合差异化管理标准，而且对业绩优秀的员工也是非常大的压力。
4.平均加合法。
平均加合法是指对同一部门的员工业绩的平均值，再进行改进，作为考核目标。可以看出，采用平均加合法能呈现一个部门的总体人员职业素质情况，没有将提升作为重点目标呈现，降低了对业绩差的员工的压力，但它的缺点是不能完全挖掘优秀人员的潜力。
5.浮动目标法。
与前面4种方法不同，浮动目标法的特点是其业绩目标不预先透露，根据市场调节企业部门目标并不断进行浮动调节。浮动目标法可以真实反映市场行情，降低市场环境对员工的工作情绪影响，另一方面浮动目标法如果用于行业竞争激烈的领域，可能会引发部门内部不团结。
综上所述，管理者制定业绩目标的方法很多，但却没有一种完美的方法，这需要管理者自己根据自身情况去选择最适合的方法，目前也有将五种方法综合起来应用的，信息收集就会更精确。
对管理者而言，企业的目标就是自己的目标。而对企业而言，顾客的目标就是企业的目标。
创造顾客的目的是长远发展，一个企业把创造顾客作为根本目标，是有远见的，有其根本发展基点的。而有效地开发和利用资源，尽最大努力向顾客展示产品，加上与后期服务完美结合，这就是在创造顾客。也只有不断创造顾客，企业才能更新受众体，以积累资金长久发展。
而目前许多企业常犯低级错误，就是不知道自己的顾客是谁，没有一个市场精确定位。企业中80%的利润是由20%的顾客创造的，对于一个企业而言，企业想生产什么并不是第一位的，最重要的是顾客想要什么、需要什么？
顾客的认知价值决定企业的一切。
在某些情况，企业将所有精力平均分配给每个顾客，不必要和每一个顾客建立一种关系。企业需要把握能为自己带来持续利润的群体，开发没有利用的群体。
需要企业家注意的是，顾客认定的价值往往不是产品本身，而是一种满足需求的价值，换个说法就是产品或服务为顾客带来了什么。例如，卡迪拉克作为汽车中的奢侈品，“卡迪拉克汽车是同钻石和貂皮大衣在竞争。”人们购买卡迪拉克并不是将它看作单纯的交通工具，而是看作是一种社会地位，身份的象征。如果顾客有某个方面的需求，但企业并没有抓到，就不会对应生产相关产品，抓住市场的机会就错失难回。
其实创造顾客的方式是多样的，生产满足顾客需求的产品是创造顾客的根本方法。例如：对于少女来说，一件衣服的价值在于其时尚的款式。衣服必须“时髦”，价格是她考虑的次要因素，而质量几乎不在她考虑的价值范围。若干年以后，少女成了一个母亲，款式就成了相对次要的条件。她可能不会买那些过时的东西，但是她首要考虑的是舒适、价格、耐用性等因素。
良好地服务是创造顾客的另一方法。在营销学中有这样一个经典故事：某位专门推销鞋的推销员，到一个海岛去推销鞋子，但他很快就失望而归， 原来这个岛上的人从来都是赤足走路。当另外一位推销鞋的推销员来到海岛的时候，他留了下来，并卖掉了所有的鞋。原来他先教会本地人穿鞋，然后再把鞋卖给他们。他成功的原因在于为顾客提供了到位的服务。
赢取更多的顾客为最终目的是所有企业的目标。如何创造顾客，都有哪些方法？
1.满足社会需求，满足消费者需求。
了解消费者的需求，研究消费者心理。通过研究消费者心理，预测未来市场，赶在竞争对手之前研发 并推出适合消费者心理需求的产品，方能占领市场先机。
2.提升服务，压低利润。
降低利润，提高服务，这也是创造顾客的主要方法。现代管理以顾客为中心，必要时割舍一定的利润，并将被动销售变为主动服务，由此保持自己在公众中良好的形象。这也是企业挑战竞争、战胜未来的有效方略。
3.开发客户，引导消费者。
善于引导消费，将潜在的顾客变为现实的顾客，这是创造顾客的营销技艺。山姆·沃尔顿曾说过这样一句话：“我们的老板就是我们的顾客，是他们每月付给我们薪水，只有他们有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他们改变一下购买习惯，换到别家商店就是了。”引导消费者具体消费行为，是最难但效果最好的营销手段。
企业要生存与发展就必须将产品卖给顾客，只要企业产品能满足顾客的要求，赢得顾客的信任，那么顾客就会购买你的产品，你的企业才会有未来。
虎啸深山，鱼翔浅底，驼走大漠，雁排长空……世间的每一种生物都有其自身的定位，找到属于自己的那一片天空，你才能自由翱翔。
管理者能否取得成功，关键在于是否能够找到自己的位置，找到自己的目标，并为之坚定不移的走下去。人是一种了不起的生物，只要他专注于某一项事业，那他就一定能够做出一些让人惊叹的成绩来。所以，要想取得成功就必须给自己定位，找到执行方向，才能聚焦执行目标。
记得我刚进入培训这一行业时，我的老师问我：“你以后想要做什么？”我说：“还没有想那么远，现在就是多向老师学习，以后的事情以后再说吧。”老师很严肃的告诉我：“如果一个人没有目标，那就没有前进的方向，成功的路是由目标铺就的，只有有了目标，你才能为了这个理想的事业去努力，去奋斗，你知道吗？”我晚上躺在床上想着老师的话，心里突然安定了许多，我告诉自己我必须给自己树立一个远大的目标，并一直要坚定的走下去。也就是从那天晚上起，生命之路开始展开。
五年里，我开了好几百场培训，我现在一次课程的费用要顶过去的三十次讲课的课酬，我和许多国内知名的讲师一起国内知名的讲师平台上，各自发挥自己潜能，我创办了自己的咨询培训公司。这所有的一切都来源于那天老师的一席话。他使我有了一个远大的目标并坚持了下来，其中当然有困难有挫折，但是一想起那个耀眼的目标，我就有了战胜一切的力量。
找准位置，聚焦目标需要对自己有一个清醒的认识，需要坚韧的毅力，需要持之以恒的努力，需要战胜困难的勇气和抵御诱惑的强大意志力。
企业管理也同样是这个道理，一定要找准自己的定位，明确认清企业最适合的市场是什么？现在是做什么，擅长做什么？在那一块比较容易栽跟头？以后想要变成一个什么样的企业？如果没有认清现实，就盲目瞎干，是不可能取得什么成果的。
找准定位是每一个管理者都必须认真对待的，一旦把这两点认认真真、踏踏实实的执行了下去，就一定能够超越期望，得到你所预想不到的结果。
1.给自己一个明确定位。
找准位置就是要认清自己的优势和弱势，找准自己的发展方向在哪里，给自己一个明确的定位，现在社会中，人们的需求和消费习惯各种各样，任何企业都不可能满足所有人的需求。所以，必须要找准自己的定位，认清自己擅长做什么，找准自己的竞争优势，寻找到最适合自己发展的市场。
2.聚焦目标，坚定不移地执行。
聚焦目标指的是一旦为自己制定了目标就要坚定不移的执行下去。一个理智的人，都会在心中立下一个明确的目标，并为之努力，正如歌德所言，一个什么都想做的人，其实，什么事都不能做，最终归于失败。
中国古训预则立，不预则废的古训告诉我们：在做任何事情之前，都要有一个完整的计划，事先谋略，做好准备，就会取得成功，否则就会失败。
企业要想永续经营，从根本就要求企业目标不能断层。当为企业设计了长远目标之后，要把企业的长远目标分解成一个一个的小目标，也就是规划好团队完成目标的行动方案。使每一个小目标达到完美连接，上一个目标与下一个目标要承上启下，不脱节，不断层，稳扎稳打的走下去。
一个长远的目标难免会让人感觉不太现实，好高骛远，但是如果管理者善于把企业的长远目标分解成一个个的短期目标，并使短期目标具有延续性，也就是说上一个目标的实现是下一个目标的基础，下一个目标是上一个目标的延续。当企业的长远目标分解成短期目标之后，执行起来也就变得容易了起来。
在实现企业的长远目标的过程中，管理者应该善于把企业的长远目标分解成一个个的短期目标，使各个目标之间形成一种台阶式发展，只有逐步登上每一个台阶，就会慢慢走向成功。
目标分解法不光应用在管理上，在体育、学习、人生规划上都得到了普遍应用。实行目标分解应该符合下列要求：
1.在实施目标分解的时候，要使企业的总目标与各阶段或各个职能部门及个人目标保持一致。
各阶段或各职能部门及个人的目标要为企业的总目标服务。上一阶段的目标要为下一阶段的目标做准备，各级人员的目标要协调一致，步履统一，下级目标要以上级目标为基准。
2.分解的目标要明确具体。
分解后的目标，无论处于哪个层级，都应该明确具体，并应该具体落实到某个部门或个人身上，成为其工作的重点。如果目标不明确或者没有具体落实下去，那将会出现目标断层、脱节的现象。
3.分解的目标可量化。
分解出来的目标应尽力通过可量化的指标来加以描述。如在笔者曾服务过的一家集团公司制定的中长期发展目标为五年之内成为国内同行业领军企业、十年内成为行业世界知名品牌。那么，首先、在制定目标时就要想到我们是靠什么来成为同行业在国内的领军企业；如果是靠销售额与发展规模的话，就一定要把企业的目标分为五个年度目标，即第一年的销售额与规模应达到多少？第二年……第五年的销售额与规模应达到多少？另外在十年内成为行业世界知名品牌靠什么来支撑？如何去努力实现这个远大的目标？这些都要考虑清楚的；而且还要考虑到利用什么样的方式才能促进达成目标的实现，如果目标未实现的原因要是什么要分析清楚，如何做好调整与控制都要规划清楚；像销售额、时间、日期、人数规模这些都是可量化的指标，尽量避免使用今年的销售额要比去年多或今年的服务要比去年好这样不可量化的指标。
人生是一种艺术，一个人多姿多彩的生命史便是他的作品。每一个人都有其独特的技能、天赋和能力，除了天才之外，没有人能够对任何事物都样样精通。
有的人喜欢理科，他的逻辑思维能力、计算能力比较好；有的人喜欢文科，那他的语言表达能力和理解能力就比较好。有的人天性活泼好动，天生就是个做业务的；有的人一想到和陌生人打交道就心里发慌，头皮发麻，可他心思缜密，数据观念强，做个仓管员、统计员或会计等与数据打交道的岗位也不错。
每一个人都有他所擅长的领域和方向。当你在悄悄问自己，我能做什么的时候，请你拿出一张纸，做一个列表。写出你的优势和弱项。每一个人都有其自身的优点和缺点，只有扬长避短，精益求精才能打造出独特的竞争力。现在社会已经进入了“注意力时代”，有特色才会有竞争力。要想为自己赢得发展的空间，就要使长处更长，让优势更优。
瑞士手表之所以能够成为手表中的佼佼者，一直稳坐高端手表第一把交椅，是因为瑞士手表一直坚持走“专、精、优、特”的路线，即使在国际钟表行业竞争异常激烈的时候，瑞士手表也从来没有放弃过这一特色。而是精益求精，成为其他品牌无法取代的精品。
面对国际市场上电子表的猛烈冲击，瑞士手表并没有乱了阵脚，而是不断的提升自己的工艺水平，使自己的优势得到最大程度的发挥，用实力巩固了自己“钟表王国”的地位。
作为管理者，也应该向瑞士钟表一样，为自己找到独特定位，找到自己的优点，并使其形成独特优势，为自己赢得发展的空间。
无论是企业管理者还是基层员工，都是企业的基石，都为企业的发展，贡献着自己的力量。作为企业的一员，我们必须要明确自己的使命，知道自己能做什么。
1.企业经营管理者如何做好自我定位？
作为企业经营管理者，你的一言一行都会受到企业下属的关注和模仿。所以，不管在什么时候，都要时刻注意自己的形象。作为一个管理者，要想管理好团队，首先要管好自己，只有管理者以身作则，为下属树立好榜样，才会得到下属的敬重。
作为企业的管理者，不管是在任何时候都要以身作则，时刻牢记自己的责任和义务。当企业制定了战略决策后，管理者应身先士卒，敢为人先；当企业遇到困难需要解决时，管理者要勇于承担，共同分担；企业管理者要让自己对待工作的态度成为下属学习的典范。要用自己的工作热情、对工作的认真态度、对工作的开拓精神来影响下属，让下属明白你对工作的要求。
作为企业的管理者，应该严于律己，宽以待人。管理者要严格要求自己，不让自己犯错。但是对待下属要宽容，当下属犯了错后要帮助他们改正，不能因为一点小事就一直抓着不放，但是宽容也要有限度，对于那种一直犯错一直纠正却一直不知悔改的下属也要严格要求。对他人形成有效的激励，让大家都团结在自己的周围。
2.企业的中层领导者可以做什么？
作为企业的中层领导者，在企业中起着承上启下的作用。中层领导比高层领导更加了解企业的实际，相较基层员工而言，战略眼光又略高一筹。那么，企业的中层到底在企业起着多大的作用？中层是掌握岗位和行业信息最大的一个管理层面，在管理者在对企业进行决策规划的时候，中层需要对高层的决策提供信息和资料，需要帮助管理者检查决策的正确性。
作为企业的中层，要做好上下级的沟通工作。上级下达命令需要中层的传达，下级对企业的建议需要中层的传达。中层在沟通中起着一个重要的桥梁作用。
作为企业的中层，要善于发现问题，解决问题。中层领导要有一双善于发现问题的眼睛。当发现问题之后，还要对问题进行分析，找出问题的原因所在，然后，以最快的速度解决问题。中层管理者要成为一名解决问题的高手，把各种问题解决好，提高工作效率。
作为企业的中层，最重要的作用是打造一支优秀的团队。即使中层的个人能力再强，不能带领团队，也不能称之为一个好领导。一个人的能力是有限的，相较于团队来说是渺小的，作为中层，要善于整合团队的力量，发挥出团队成员的最大潜能，才能打造出高绩效的执行体系。
执行不是盲目的执行，是需要目标，需要综合分析事件的执行。管理者要想让执行有方向，执行结果完善，就需要让每个人把心中的想法讲出来，综合考虑结果，再实施执行手段。执行前要“左顾右盼”的意思就是需要管理者具有群策能力，具有这种能力才能将执行细节做到位。
当管理者意识到集思广益的重要性时，企业规划就变得豁然开朗，这点我早些年在企业做职业经理人时深有体会。在零二年时，当时我刚进入一家机械公司任企业常务副总，一天、由我主持一个各部门经理级参与的扩大会议，因月扩大会议肯定是要回顾当月工作情况的执行作为总结，再布置与计划下个月的工作计划；作为企业的高层领导在主持会议过程中，有个部门管理者提出的问题让我感到非常沮丧，毕竟当时我刚入职这家公司不久，而且这个问题引起了当与会人员频频提出更多关于自己个人利益的问题，而其中的问题很多是经常萦绕在耳边，曾经反复强调的问题时，我当时大为恼火，但由于是初来乍到，还有很多的情况有等深入了解，这时笔者只好给提问之人回答说，你们所提出的这些问题在之前并没有得到彻底解决，如今还有恶化的迹象，关于这个问题还有等与董事长进一步沟通后才能真正的得到解决，当然这些问题后来经笔者一一给大家作出了相应的解决措施。
当我发现问题的根源时，也在反复思考，为什么这些问题出现后，企业内部人员没有进行沟通交流，寻找答案呢？最让我感到无力的是，尽管他致力于进行企业内部改革，尽力让所有人参与到企业规则，事件策划中，但人们却仍然存在根深蒂固的思想，下级只对上级负责，上下级间只于一级差的员工对话，从没有广纳言论的措施，而基层员工却只关注工作，从来没有想过要提出对工作的修改意见。
我认为，管理者与员工之间的关系，并非管理与被管理的关系，而是一种分工合作的关系，管理者也不仅仅是发号施令的角色，他们也需要动力，而这个动力来源上级领导的支持，另外就是基层员工的信息反馈，当基层员工有反馈意见时，就需要与上级沟通，而这个上级并非必需是顶头上司，任何管理者都可以。“我们不需要层层传达式的等级模式，需要的是群策能力，为企业注入更多新的思想。”之后我发动了一次全公司由下至上的听取意见的活动，并作了全员的访谈工作，鼓励员工多提出意见，找到工作弊端，直接向上级汇报，并得到问题的解决，这样一来企业的执行也就有计划了，全员也愿意参与，执行力也提升了。
群策能力如此重要，是关系着执行是否能顺利进行的关键。群策能力实质上是将企业内部意见通过全体人员参与，就不同问题提出各自见解，找到前进的困难点，集思广益，在商讨中找到共同解决方案，最终的目的是让各部门，无论是高级管理者还是基层人员都能参与到公司方案决策，和问题解决中来。
为什么执行前的群策如此重要，关系如此重大？
1.再智慧高明的管理者，也不能单打独斗靠一个人的力量做出成绩。
企业的发展归根到底不是靠管理者前进，而是靠全体工作人员的付出和思考，一个企业的成长是全体工作人员的智慧结合。管理者需要了解自身能为企业创造的价值是什么，是否是企业的核心。在有重大问题时，能否耐心地听取所有员工的意见，即使这个意见自己是抵触或对自己不利。在听取意见时，需要管理者具有分析、归纳、整体意见的能力，最终的结论和决定是需要至少半数人通过才算合格。
企业的成功需要广纳良言，需要调动起所有人的激情和积极性，这样才能确保执行力，确保创造性思维出现。这需要管理者接受员工参与，将权利感放下，将信任感拿出，以平等开放式的态度吸收良言。不要带有色眼镜看待不同阶层等级的工作人员，白领，蓝领，不再是区分意见来源的框框，针对具体问题和提出的要求，认真分析，这种企业交流方式，减少中间传递环节，给最后执行带来方便。
当管理者明确个人与企业之间的关系，带来的不仅是个人能力的提高，更使企业经济效益得到提升。把原来与产品工作不相干的人聚集起来，把原本对公司有意见却没有提出的人聚集起来，得到的结果是各种新想法，新思路的碰撞。各种阶层的人坐在一起，把与对方的观念互通，便得到了解和信任，企业团结凝聚力大大增强。
在这种工作经历中，不管是外界还是企业内部，都看到大家言行一致，感受到管理者的用心，和企业自身的成长，智慧思维擦出明亮的火花，那些曾经只对工作负责的人改变了思维，头脑运转，参与决策，高层领导也了解基层问题，看清公司各种问题根源的本质，领导能力提升，威信力和信任感增强。
2.群策包含着民主管理方向，包含科学决策指导方针。
群策重点在广开言路，不听一面之词，不用片面思想眼光看问题。需要在一个问题上充分了解的基础上，听取各方面意见，无论是正面意见还是反面意见，都要认真思考，对利弊进行全方位比较，找到最佳优化方案。
企业执行上，需要的不是员工埋头苦干的劳动力，最需要的是具有能动的大脑。要想让员工动脑，就需要管理者有民主思想和行动，群策就包含了民主思想。民主的反义词是专制，专制是一个人决定所有事情，在企业中一人独大的思想仍有残留，但可喜的是越来越多企业管理者意识到专制的危害，将员工的声音作为决策的重要依据。
做一个好的管理者，需要有广阔的思想，提出的建议必须具有可行性，在这个基础上，工作人员才能信任上级，放心将个人不同意见提出，企业所有员工意见综合，还需要有决定的人，这个人就是管理者。在决策过程中，各部门会根据部门利益出发，提出不同见解，管理者此时要洞悉各方面情况，在民主的前提下改善意见，给大家一个合理的答案。
企业界遵循着各种规则的目的是为了执行，在群策为执行提出最佳方案后，就变得极其简单了。
目标是茫茫大海中的灯塔，为无数人指明了方向；目标是漆漆黑夜中的启明星，为万物带来光明；目标是漂浮的白云，让雄鹰有了追逐的梦想；目标是奔涌的浪花，让鱼儿有了遨游的理想……
目标是一个人、一个企业取得成败的关键。人们都说做事要有始有终，我却强调在做事的时候要“以终为始”，先要弄明白自己想要一个什么结果，想要达到一个什么样的目标，只有清楚了自己的目标，工作起来才会有一个明确的方向，不至于像南辕北辙里面的人一样偏离了方向。
以终为始，终是目标和方向，始是计划和行动。当你在刚刚起步的时候就要为自己制定一个目标，并且要对目标的实现制定出详细的计划，这样才会一直朝着一个既定的方向前进。才不至于在执行的过程中不知道该怎么做。
一个没有目标的行动是缺失灵魂的行动，正如那些频繁跳槽的员工一样，他们没有为自己制定目标，不知道自己想要的是什么，不知道自己应该往哪个方向发展，在发展过程中试试这个不行，换换那个不行，工作了大半辈子，仍然在温饱线上挣扎。
管理者明确目标非常重要，制定详细的行动计划也不可忽视。目标的实现要靠实实在在的执行，只有行动才能将一切美好的愿望实现。
金蝶是一家软件供应商，我的一个朋友在这个公司做技术总监，他是一个非常有计划头脑的人，在一个项目完成之时，下一步的工作目标就已经制定了出来。就比如他们在发布金蝶K3之时，就已经确定好下一步的工作目标是：2007年12月30日在上海发布金蝶K5年度销峰会，同时、K5也可以原来K3的基础上升级版，在这样的一个大目标确定下来以后，他就已经对未来要做的事情有了非常清晰的计划和安排，他会将金蝶K5的工作任务进行归类、分解，然后再分配给他的团队成员。并且在执行的过程中不断的跟进进度，进行阶段性的总结和检验。在跟进进度的过程中，可以发现原制定计划是否完善，是否需要修改，员工可能会遇到哪些问题，需要如何解决等。通过不断的交流和合作，不断的发现问题、解决问题才能推动工作的顺利开展，最终、金蝶的K5版软件在市场上是最受客户欢迎的。
对于管理者而言，以始为终就是要确定工作目标，制定详细的计划，跟进进度做阶段性总结。那么，对于员工而言，以终为始代表什么呢？
作为员工，要想做到“以终为始”，清楚地了解和把握工作的最终目标，不让自己偏离工作的方向。
1.在工作之前要将工作按照轻重缓急进行排序。
把那些重要的紧急的工作放到最前面去完成，因为这类事情对于员工而言，是最为重要的而且是必须马上处理的，如果不能高效地处理完这些问题，很可能会对以后的工作带来影响。所以，必须要把这样的问题解决掉，再开展其他的工作。而对于重要但不紧急的事情也不要等着管理者来催促，因为它关系到你的长远发展，可能很快就会影响到你的工作，所以一定不能拖延，当机立断，麻利解决。对于那些紧急但不重要的工作可以把它放到重要的事情处理完之后再做，虽然从表面上看这样的事情可能很紧急，但是如果客观地审视这些问题的话，你会发现它可能并不重要，甚至不解决也不会对工作造成多大影响。对于那些不重要也不紧急的事情，如果所有的事情都解决完了，再好做它，有可能当你来做的时候，它早已随着其他工作的完成消失殆尽了。所以，对于员工来说，要做到“以始为终”就要优化自己的工作方法，使自己的工作更加有条理。
2.在做工作之前，都要对今天的工作有一个清晰的构思。
知道自己今天需要把工作做到哪，需要做到什么程度，并坚持日清日毕、绝不拖沓的好习惯。每天完成一点点，每天也就会离目标的实现近了一点点。如果今天规定的任务没有完成就到了下班时间，有的员工会坚持加班，把今天的任务完成；有的员工会选择下班，把工作留到明天去做，且不知，明天还有明天的事情，一直恶性循环下去，不仅工作进度会被耽误，员工的心态也会发生变化。
3.员工在接到一个大任务的时候，要学会分解任务。
管理者不可能会在分配任务时告诉你今天干什么，明天干什么，他会给你一个规定的期限，然后到期要结果。为了更好的保证工作的进度，员工应该学会分解任务，把大任务分解成一个个小任务，然后逐个攻破，这样解决起来比较简单，而且员工的心态也会随着一个又一个小任务的完成而变得轻松起来。
在市场竞争中，管理者在遵守市场竞争原则的前提下，可以八仙过海，各显神通，结合企业实际情况，分析企业自身的优劣势，确立合理的战略目标，再进行分解与实施，促使目标的达成，并使用各种手段促进企业高速发展。
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