管理者必须全面并深入了解自己的企业和员工。
在一些没有建立起高效执行体系的企业中，大部分管理者都不是十分了解自己的员工每天在做些什么，企业每天发生了什么。他们往往只是单纯地透过员工呈上来的报告间接性地了解某些信息。而这些信息通常都是经过层层筛选或过滤的——在相当大的程度上被信息采集人员的个人喜欢、上司安排等因素影响。
实际上，管理者并未真正参与到执行过程中。因此，也很难真正了解自己的企业和员工。反之、企业员工对领导者也并不了解。
某位执行CEO来到他的企业总部，并和自己的员工进行交流。这位CEO为人亲切，彬彬有礼。甚至他很喜欢员工们的孩子，也总是问一些具有攀谈性的问题。例如，“你的孩子最近学习成绩如何？”、“你的孩子喜欢到我们公司来玩吗？”等等。
彼时，碰巧在下班时碰到员工的孩子，这位CEO还会与孩子们聊聊NBA。平时也可能与员工们就一些企业的总体执行情况问一些简单问题。譬如“你们部门的整体收入水平如何”。
这样的CEO其实并没有全面深入自己的企业、了解自己的员工。
交流结束之后，有些员工或许松了一口气。因为企业中的一切看似都没问题，而且似乎每个人都很开心。
但那些真正优秀的员工，其内心多多少少都有一种失落感。
他们会质疑：“今天我们CEO到底干嘛来了?”
毕竟，他们在上司到来前，对于一些执行的流程、问题以及尖锐的问题已经做了充分的准备。能够高效执行的员工喜欢回答“高端”的问题，以显示自己是多么认真地在执行、多么了解自己的企业。
然而，这位CEO走马观花般的交流无疑让执行者感到失落和泄气——他们既没有机会了解自己的上司，也没有机会展示自己。
这样的CEO也难以给员工们留下好印象。
话说回来，这样的交流更不会让CEO深入发现到任何东西。
后来，在某次记者招待会上，媒体记者和企业顾问对这位CEO对企业未来前景的展望感到敬佩。唯有台下的本企业员工心知肚明：领导不过是在“假、大、空”地吹嘘。他们永远不会明白：“台上这个CEO根本不了解自己的企业和员工，他凭什么如此自信地下结论呢？”
类似这样的CEO有点像越战时期的美国政客——随便逛了一圈，和上校在办公室聊聊天，浏览下属搜集来的统计数据，就自信地宣布已经看到了美国胜利的曙光。如今，很多企业的管理者也在上演同样滑稽可笑的一幕。
如果我是这位CEO，我会这样做：
1.在去公司之前，先听听部门负责人的议论，到时我好亲自验证一下。如果负责人提到某个员工在执行时非常讲究效率，我会设法进一步帮助这样的员工提升执行能力。在交流时我会有针对性地与之深入讨论。我知道员工可能在日常执行过程中表现不错，但交流时我会提一些他们根本没想到的问题。如果通过提问，了解到此部门负责人根本是在吹嘘，我就会进一步确认他是否适合继续留在目前的岗位。并且我会深入他的团队，提出有见解的问题而非寒暄客套，从而对每个员工有一个清晰而深入的了解。
2.交流时，我会先简洁地向所有人总结企业目前的发展状况。接着，我会尽可能地与更多的员工对话。最后再拿出一小时的时间解答员工的问题。在这个过程中，我会对员工的心理、企业的真实情况有更多的了解。所有人都会因此有所收获。尤其是我，能有效在管理团队面前建立CEO的权威性，在今后的执行中指挥也会更加流畅。
可见，作为一名企业执行CEO，必须深入企业、亲自参与到实际的执行活动中去。而不是以一种若即若离、无所谓的态度管理企业。
当你亲自参与某个执行项目的时候，员工或许会认为你不应该过于干涉他们的工作。但他们至少会说：“原来我们CEO足够重视我们的工作。他在这里待了三个钟头，还提出了很多我们没有想到的问题。”高效的员工总是很喜欢这样的头儿，这会让他们有被重视的感觉，从而会同样尊重自己的上司。
想要做到这点并不难。
1.深入实际。
在执行过程中深入实际，与管理团队及核心员工建立更为密切的联系，会令你对执行的任务以及实际情况有更准确的直觉和判断力。
一方面，这种关系的搭建最终会使员工在执行时变得更加高效。因为除了完成任务，他们还会顾及到与你的个人关系。无形中培养员工的忠诚度和使命感。另一方面，趋于个人化的关系能够让你卸下领导光环，更轻松地与员工自由交流，从中获得更多、更真实的讯息。
最重要的是，通过这种方式，你能与企业和员工建立一种诚实的对话关系。
例如，你和某个员工进行了一场激烈的讨论。尽管彼此针锋相对，但你们最终却有效地解决了问题。然后第二天你可以写张字条给他：“我很欣赏你开诚布公的态度，昨天的讨论非常有意义，关键是我们找到了正确的执行方案，这本身是一件好事。”
2.必要的个人参与、理解和承诺。
想要真正了解自己的企业和员工，就要重视个人参与、理解和承诺。
企业的某个项目启动前，管理者不但会对未来前景大肆渲染、唱响一番，还会清晰地说明它对企业的意义。通常，管理者只有在真正理解，并确定该执行项目能带来的效益时才会这么说。既然如此，你有必要对自己当初的承诺负责，参与其中，跟进整个执行过程。这样才能保证每个员工都有和你一样的自信和积极的态度。并让所有人对执行过程中可能出现 的问题有清醒的认识。
了解永远是一种双向的行为，没有管理者对企业和员工的深入理解，就没有员工对企业执行工作的全力配合。
世界著名精英领袖和管理大师安迪格鲁夫在一次演讲中说道：“无论你在哪里、从事什么样的工作，都应该把公司当成自己的，而不是老板的，抱着老板心态去工作，凡事像你的老板一样去思考，这样你做事的成功率就会大一些。”
工作的出发点决定着企业对你的回报。如果你执行一切任务的出发点都是为了薪水或老板而工作，那么你的工作态度就会一直处于懈怠状态，最终的执行结果也不会好到哪里。老板也绝对不会给予一个没有业绩的员工高回报。反之，如果你能跳出埋头苦干的框架，像老板一样去思考问题，以此作为执行的出发点，就能一如既往地保持高效率地工作，老板给你怎样丰厚的回报只是时间上的问题了。
作者的一位学员——焦经理能长期地坚守在中层管理岗位，其实要感谢他的老板。
已经是二年前的事了，那时焦经理还刚才到凤凰集团不久，当时的焦经理天生性格倔强，做事死板，但又很怕事情做不好，所以焦经理告诉自己一定要听老板的话，老板怎么说焦经理心想我就怎么执行好了。
有一次，老板派焦经理到武汉出差，和一位客户确认后期项目的执行计划，到那以后，客户看焦经理只身一人前来，对此感到有些不满，对焦经理说：“你们老板怎么没来？”
焦经理还以为老板已经事先和客户打了招呼，心想：这下可怎么办？客户不满了。
当时焦经理也很想编个理由替老板圆场，但焦经理又很怕被客户知道真相后，对方更加生气，于是只好实话实说：“老板说没空，是他让我的，所以我就来了。”
焦经理本想继续解释一下，但是客户听都没听，立刻转头就走了。
焦经理只好第二天一早无奈地回到了公司，以为老板会因此骂他一顿，但是老板并没有这位做，而是把焦经理叫到了办公室，意味深长地说：“具体的事都听客户说了，怎么说呢，其实你并没有什么错，只不过是说了实话罢了，所以你不必紧张，我不会处罚你。但我需要你明白一点，下次再碰到的这样的事，请你多站在我这个角度想一想，甚至你可以暂时把自己当成老板，想一想如果你是老板，你会怎么做……”
虽然没有被老板骂，但是这样的好言相劝更加令焦经理无地自容……
的确，如果当时焦经理能像老板一样去思考，应该就不会将实情和盘托出了。这也让焦经理明白了，如果管理者在执行时只是单纯地站在自己的立场上思考、做事，这样的执行思维模式很难让把重任交给你的老板放心。但倘若养成能像老板一样思考的习惯，执行时就不会轻易触犯老板的利益。
老板对你放心了，你管理起别人来也更加有安全感，这样互利互惠的好事，还是值得一做的。
1．不要一味地抱怨老板的不是，反过来想想你为老板付出了多少。
曾有位管理朋友找到我说：“我一定要离开老板，离开公司，而且我一定要反过来报复老板！只是现在还不是时候，我现在走了，老板也不会损失什么，我得努力让自己变得优秀，到那时他留我我也不在这干了！”这位管理朋友的态度很坚决，但我只是说：“那好，等你离开了这个公司再来告诉我吧！”结果一年过去了，朋友再次找到我，但却再也不想离开自己的老板了，他说：“本来我想要辞职的，但没想到老板突然找到我，要提拔我当部门经理了，既然这样我就不走啦！”这也难怪，如果这位朋友能早点把抱怨化作努力，相信他早已成为老板御用的大将，太多的抱怨是没有用的，企业应该用业绩说话，管理者如此，老板亦如此。
2.立场换位，懂得老板的立场才能心甘情愿为老板做事。
在很多管理者看来，老板是雇主，管理者是雇员，二者是对立的关系，其实不然，虽然二者有雇佣的合同关系，但从双方的的利益点来看，二者是一种合作的双赢关系。管理者为老板创造价值，老板给予相应的回报。当我们抱怨老板的时候，不如置换一下立场，想想老板当初对自己的提拔，给自己的恩惠，就不会将自己置于老板的对立面，不会认为老板的“高压政策”是对自己的剥削。身处压力中或感到委屈时，不妨站在老板的立场去思考，懂得了老板的苦衷后才会心甘情愿地为老板做事。
3.抱着“老板心态”工作，试着与老板同呼吸共命运。
每个企业在发展的过程中都会遇到一些问题，然而，当企业或者所在部门陷入困境时，你是否是第一个“逃走”的人？你是否见到过老板总是第一个拍拍屁股走人的吗？最有可能成立的答案是：你可能是第一个逃走的人，但很少有老板逃走的，为什么？因为他是带着“老板心态”在工作，抱着一颗对企业的衷心，与之同呼吸共命运，所以企业也不会放弃这样的人。同样地，不管是坐在什么位置上的管理者，都应该抱着“老板心态”去工作，与老板生死与共，这样的你自然会被老板器重，执行起任务来也会因多一分责任心而更加有效率。
有能力和有落实能力的差别在于，后者比前者多了一项执行的技能，也多了一些执行的机会。一个有能力的人，有做某件事的能力但不代表他会去做，而一个有落实能力的人，有做某件事的能力的同时还会去执行。
从心理学的角度而言，拥有落实能力其实是拥有一种自动自发工作的精神。
一位朋友在一家自营工作室做编辑，做了一年之后，她毅然选择了离开。
听说她们每周三都要开一次选题会议，按照主编的说法，她们不能坐吃山空，靠别人给的那点选题过活，一定要开发出点什么才行。但是在朋友看来，灵感这东西并非随时随地冒出来，固定每周一次的选题会，并且必须交出多少个提案，这样的做法并不明智。但既然是工作，她还是努力地落实了，每周都至少拿出一两个选题提案来。
但是到了后来，不记得是从什么时候开始，选题会竟然不知不觉地取消了，随之而来的是不停的总结会议，每周例会，给她的感觉就是，大家总是在不停地开会，不停地安排新任务，不断地取消旧项目，不断地总结，不断地谈未来发展……
当初来到这里是为了完成自己的梦想：做一个真正有能力的编辑。可到头来，朋友却发现梦想离我越来越远，终于现实让她清醒，也让其他同事清醒：重要的不是每周开了多少次会议，而是在开了会议之后，真正落实了多少工作，完成了多少会议决议中的事项……
最终、团队成员和主编的分歧越来越大，直到一年之后合作机缘终于破灭，大家统统离开了那里……
现在，朋友庆幸当初的这个决定，因为在那里让她有一种不踏实的感觉。前些天原来的一位同事还说起她此时正在一家教育机构当主管，虽然规模也不是很大，但是在那里少了一些无聊的会议，多了很多有实际意义的活动，这让她感觉很踏实，也很安全。
无论是什么级别的人，只要还在奋斗的路上，每个人就都是自己心中的“员工”，然而，是员工就必须靠真本事做事，拥有落实能力，执行才更踏实。
1.拥有落实能力的前提：全情投入。
如果一个人是在被动的情况下被迫执行，那么执行的结果恐怕只是应付差事。只有全情投入，落实过程中才会多一分执行，少一分抱怨，不会斤斤计较得失，而是向着最终的目标冲刺。工作中的很多任务其实并没有你想象中的那么难搞，有时我们之所以会在简单的事情上犯难，首要因素就是没有全情投入，不投入其中遇到问题时就不会主动想办法，也不会把执行的结果放在心上，这样的执行重复一千次也不会拥有真正的落实能力。
2.提升落实能力的关键：坚定不移地执行，不以外界因素为转移。
有时管理者有了执行的动力却没有执行的韧力，何谓韧力？简单地说，就是一个人在执行过程中能否不受外界因素干扰，坚定不移地执行。例如，你在执行期间被利益蛊惑，受了其它因素的诱惑，很可能就会改变执行的方向，使结果和预期不符或达不到标准。当然，有诱惑也会有困境，另一方面你很可能在执行时遇到重重阻碍，是突破它还是回到原点，从中便可体现你的落实能力。
3.落实能力境界提升：把个人落实能力融入团队中。
执行往往不是你一个人的事，你个人执行能力再强，做得再好，如果团队的执行力整体水平较低，你的能力也会被淹没，因当今时代中，个人英雄主义已经成为过去，讲究的是团队效益。所以，当管理者拥有了落实能力后，还应把这种能力融入你所在的团队中，带动其他人提升落实能力，一个人孤军奋战的滋味总是苦涩的，力量也是薄弱的，但团队一起作战，胜利的机会就会多一些，千万不要把落实能力当做你一个人的功课。
“完美世界”从头至尾都只是人类的一个美好希望，当然，心存这种境界，才能发挥最大潜力把事情做到最好。但管理者如果在工作中过分地追求完美，未免有些异想天开。大家看看那些团队中的“领头羊”，他们可能是跑得最快的，但不一定是跑得最优美的。先和我一起到执行现场看看发生了怎样的故事吧。
有一次我正讲课到中途，学员（某公司销售部主管）李忠义突然举手示意说公司有很重要的事要处理，需要马上回去一趟，说罢便匆匆忙忙地走了。
但这一走就是大半天，由于在讲课结束后的那天晚上我们有一个很重要联谊活动，我不希望他掉队，可打他电话也不接，只好到他们公司亲自找他。
找到他时，他正躲在办公室的角落里做些什么，走近一看，他正对着一篇Word文档删删减减，我问他：“你的事还没处理完吗？”
还没等他回答我，那边他的同事就不停地催他：“李忠义，你完事没呀？”，“喂，李忠义，老板这边正催呢，大家都等着要合同呢，你快一点！”……
看得出，此时李忠义的心也很着急，但越是着急就越出乱子，终于李忠义对大家的催促有些不耐烦了，在办公室大吼了一声：“Be Quiet！（安静！）”
办公室突然安静下来，老板却走了出来，质问李忠义：“吵什么呢？我在里面都听到你们外面的对话了，你的合同从早上回来一直搞到现在，到底有完没完啊？你从前没经手过合同吗？若不是今天我助理请假，我一定不会用你，绝无下次！”
李忠义越听越火大，和老板理论起来：“我说头儿，您又不是不了解我，我这个人做事凡事都追求完美，况且合同事关重大啊，我是想为您做得完美一点再给您送去啊，早一点晚一点又有什么关系呢？”
老板一听更生气了，丢下一句：“我现在不想和你理论，也不想听你说话，只想让你立刻把合同拿到我办公室来，然后回去引咎反省去吧！”
……
后来，我拿过李忠义之前做好的几份草稿合同，其实已经做得很好了，根本没必要再翻来覆去地修改。他不明白，老板只是需要一份符合法律规定的有效力的合同，并不需要一个看上去多么完美的东西。
不完美的人和事在企业中普遍存在，这些元素因为互有优良，反而能够和谐有序、顺理成章地自然存在、磨合。这种差异性反而给了团队更多发展、不断靠近完美的机会。倘若每个人都是完美的，那么也没有留在企业学习的必要了。十个手指有长有短，正因如此每根手指都有它特殊的功能和意义，谁能说这种长短不一的结果就是不完美的呢？
为此，我们在执行任务时大可不必刻意追求完美，不做完美主义者才能永远走在无限接近完美的路上。
1.不做完美主义者不等于凡事不拘小节、以次充好，而是让利益最大化。
不做完美主义者是一种处事的态度，其目的在于不在无意义的结果上耗费太多时间，如果用99%的精力去创造不到1%的利益，对个人而言就是得不偿失，对企业而言就是一种巨大的损失了。所以，不做完美主义者是为了让利益最大化，但这并不代表我们在执行过程中就可以不拘小节、以次充好，否则反而会影响了执行的结果，那就不是完美不完美的问题了。
对工作不苛求完美。管理者往往对自己要求过严，期望事事“全优”。具有完美主义心理的管理者总是预先给自己设定一个完美无缺的目标，凡事力求尽善尽美，一旦达不到这个标准就会产生一种深深的自责感，变得沮丧消沉起来。
事实上，并非所有的工作都要做到十全十美。当一时面对数不清的任务时，保证最重要的工作得满分，其他的工作做到80分就足够了。即使一些紧要的工作没有做到完美，也不必对自己求全责备，只要足够努力，就不要太苛求结果。要学着为自己的每一点成功喝彩，而不是灌注无形的压力，成就感和自信能够让管理者在工作中充满快乐、保持工作轻松。
2.你可以对自己有更高的要求，但要对执行的结果知足。
管理者对自己高要求是好事，但要有一个限度，明明是现阶段达不成的任务，还是过分要求自己，那就是不切实际了。脱离了实际的执行又能有怎样的好结果？人要懂得知足，这点也体现在执行力上，执行，大到一个项目，小到每天的日常琐事，其实你只要每天在某个细节上有所进步就已经是一种提升了，你应该为此感到知足和快乐。很多事情因为暂时无法做到，才使得我们有更多追求的动力，没必要对自己太苛刻。
3.完美地准备10分钟不如认真地执行一分钟。
有很多管理者为了后期的工作做得完美，总是拼了命地把时间浪费在前期准备工作中，以为只要准备工作完美了，就会出一个完美的结果。但别忘了，执行一项工作是有时间限制的，过度地前期准备会浪费后期的执行时间，结果准备变成了拖延。想要做好的心情固然可以理解，但不能因为你一个人追求完美而延误整个团队的时间，这其实意味着你在消耗企业的资本和利润。完美地准备10分钟不如认真地执行一分钟，清楚了就立刻行动起来吧！
有些管理者总是会咆哮“拿出你的热情来”、“请给我结果”、“微笑，微笑，微笑懂不懂”。企业的管理者要求员工对企业忠诚，要求员工在工作时热情洋溢，将心比心，作为管理者，你有没有给员工同样的爱和力量？
在法国商界有这样一句话：“爱你的员工，他会加倍的爱你的企业”。 管理者要想管理好企业，得到更高的业绩，就要坚信爱是一切动力的源泉，就要学会用爱来唤醒员工的热情和激情，让员工真真切切的感受到温暖和关怀。
管理者对员工的爱是这样的：我很关注你们所做的事，我对你们的话很感兴趣，你们都聪慧无比，你们说的话是值得我聆听并回忆的。但是有多少管理者可以做到呢？很多企业都会为员工送生日礼物，但是却效果却大相径庭。有的管理者直接会把这样一件事交给秘书处理，到了哪一天员工过生日的时候，秘书就会随便买一个礼物给员工送过去，如果，员工不在就会直接放到桌子上走人，如果正好员工在，就随便说上一句生日快乐完事，偶尔秘书忘记了，这个员工的礼物也就收不到礼物了。这样的企业美其名曰要给员工一切的爱，但还不如不送这个礼物来的划算。
同样是送生日礼物，有的管理者会把企业中每一个员工的生日都标在日历上，一旦看到那个员工快过生日了，就会和这个员工的同事商量，看看他近期有什么愿望，希望能够得到什么？然后，再精心的挑选，在生日的时候亲自送出，并在过程中和员工亲切的聊聊天。让员工真切的感受到企业对他的爱。那在这个企业的工作的员工都能感受到企业对自己满满的爱，员工自然会自动自发的爱企业。管理者想要让员工具有主人翁意识，想要让员工对企业忠诚，必须用爱来凝聚人心。
1998年底，作者曾经培训过的温州一家鞋业公司，在一场大火中部分车间与办公室被燃烧了。3000多名员工怀着痛惜的心情回到了家中，等待着董事长宣告破产。可是令他们感到意外的是，他们一直没有等到破产的消息，却等来了董事长的一封信：信上董事长很诚恳的向员工们道歉，并告诉大家，他愿意为大家继续支付一个月的薪水。
员工们拿到工资后深感意外，他们采用不同的方式向董事长表示感谢。一个月后，当他们又要面临困境时，又收到了董事长的一封信，董事长再次宣布，继续为全体员工支付一个月的薪水。员工们看到信，不再感到意外，而是深深的被董事长感动了。
员工们知道董事长不希望工厂倒闭，他们不再消极等待，而是积极行动了起来，他们不约而同的涌向公司，原来的工人负责清理垃圾，搬运废墟，原来的采购负责联系货源，原来的销售纷纷跑出去联络已经中断了的买家。他们使出浑身解数，三个月后，这家鞋业工厂重新运转了起来。
当时的媒体问这家鞋业公司董事长时，你为什么不拿着保险公司给的赔偿金一走了之，他说现在正值金融危机时期，如果我走了，我的3000多名员工怎么办？
正是因为这家鞋业公司董事长对员工的爱，才让员工把企业当成自己的家，让企业在短短的三个月时间内重新运转了起来。现在这家鞋业公司已经成为温州鞋业界的知名公司，另外这家鞋业公司董事长的这种爱也一直传承了下来。
爱是一切动力的源泉，不是一句口号，只用说说就可以，爱必须要付出实际行动。只有管理者心中有真爱，对员工是发自内心的关怀，就一定能换得员工的爱戴和尊重。管理者对员工的爱就体现在一点一滴的小事上。
1.满足员工的精神需求。
每个人都有尊重的需要，在所有的精神需求中，尊重占最重要的位置。所以，管理者应该对员工一视同仁，发自内心的尊重员工，不能因为员工的工龄长短、贡献多少或职位的高低而对员工采取不同的态度。
每个人都喜欢听到别人的赞美，管理者要学会适度的对员工进行赞美。但是赞美贵在真诚，不真实的赞美无疑于讽刺，即该赞美时才赞美。当员工出色了完成一项工作时，这时要针对这项工作给予一定的赞美；当员工这段时间业绩突出时，可以对这段时间员工对公司所做的贡献进行赞美。赞美员工时一定要发于真心，不能为了赞美而赞美。
每位员工都会有不同的心理需求，但每一个都会有娱乐的要求，企业要尽量满足员工的需求。可以每个月举行一次篮球比赛，缓解缓解一整个月的疲劳。可以在过一些特殊节日的时候举办歌咏比赛，让爱好音乐的员工一展自己的风采。或者在五一、十一的时候组织员工出去旅游。这些活动不仅让员工们的精神有了寄托，还会促进员工之间的感情，为今后的工作提供了便利。
2.用微笑来面对每一位员工
一句热情的问候，一句温情的话语，一个微笑、一声叮咛，对管理者而言可能是稀疏平常的，但是对员工们却是一种尊重和信赖，都会让员工的心里充满了感激。员工渴望在公司中找到家的感觉，找到朋友的感觉，管理者发自内心的关怀让员工找到了自己内心深处的那份渴望。
3.切实维护员工的利益
关爱员工，要切实维护员工的利益。当员工遇到困难时，不管是工作上的还是生活上的，管理者都要给予一定的帮助。如：关心员工的家庭生活，为员工解答工作中的困惑等。这些问题看起来很小，但是却直接影响着员工的心情，只有帮助员工把这些问题解决掉，员工才会没有后顾之忧，才能把全部的精力都投入到工作中来。
每个员工都喜欢做事积极主动的管理者，但如果凡事都积极主动，真的就会受员工欢迎吗？
答案是否定的。
我问你，为什么大部分的工作老板都能做，但他却从来不自己做？
这不仅仅因为他是雇佣你的老板，更因为他懂得无需事事主动却能运筹帷幄的道理。既为自己节省了时间，又赢得了威信，这样一举两得的事，老板怎会不做呢？
同样地，管理者也是一样，你可要主动，但不要凡事主动。
在一个周末的晚上，我正在处理手头很重要的工作，突然接到一位自称是淘宝卖家打来的电话，说是要和我确认订单信息。
我立刻拒绝道：“很抱歉，这件事我不太清楚，你和我妻子说吧，我叫她。”
对方却执意要我确认：“没关系，反正东西是您家的，您确认也一样。”
这时，刚好妻子走过来，我立刻打断了这位客服小姐的话：“我的妻子就在我身边，具体的事你和她说吧！”转身我就将电话交给了妻子。
事后妻子向我抱怨：“反正是咱家的东西，她问你你就回答一下呗，你一点都不关心这个家。”
……
或许你也会觉得我太冷漠，其实不然，我只是清楚地知道，哪些事必须由我来处理，而哪些事是妻子可以替我分担的。我的工作堆积如山，这些是我必须积极主动完成的工作。至于一些家务琐事，我无法也无须事事主动完成。
不只是在家庭中，作为企业员工，你身为团队中的一员，同样不需要事必躬亲，主动执行任务是一种积极的工作态度，但凡事主动就是一种不会工作的表现。
1.不懂得运用时间是凡事亲自出马的根本原因。
虽然每个管理者每天都拥有平等的8小时工作时间，但有的人不是在主动控制时间，而是在消磨时间，在不清楚自己还有多少可利用时间的情况下，就很可能为了显示自己的敬业态度，而无休止地揽瓷器活。也不管接到手的任务自己能不能胜任，总觉得自己有能力、有信心，不需要别人来补板，殊不知，很多工作其实并不值得自己亲自出马。这样的管理者看似给人感觉很独立，其实是不善于运用时间执行工作的表现。在一个团队里，每个人都有自己独特的一面，也许有的工作不适合你，但却适合其他伙伴，如果你偏要抛弃队友而事必躬亲，反而无法提升执行效率，耽误的只有你自己的宝贵时间。
2.把要做的事和不需要做的事分开，确定了就义无反顾地执行。
要不要做一件事情不是掷骰子，一切交给命运决定。你是执行的主角，就应该由你亲自确认并分开需要你本人执行和无需你亲自做的事，尽量在最短时间内确定，因为很多任务都有“连锁反应”，你迟迟犹豫不决，等到想起要找人帮忙时，或许你的任务已经无法中途插入对方的工作中，对方无法再帮你了。所以，在第一时间把任务确定，然后就开始义无反顾地执行，那时你已没有再回头更改的机会了。
3.尝试把任务“分流”，给自己一点喘息的空间。
有些管理者一边忙碌不跌一边抱怨老板没人性，分给自己的工作太多。这时不妨试着把你接到的任务“分流”，挑出那些无需你来完成的工作，交给伙计们去做，当然，作为回馈，你也要时刻等待帮助别人执行一部分工作，记住，团队成员就是用来补板、互帮互助的。否则，你就会被大量不必要的任务淹没，当管理者纠缠于琐事时自然不会有时间处理更重要的事，久而久之，你的执行力才会变得低效率。
论功行赏、赏罚分明才叫公平，作为一名管理者就应该做到奖罚分明，不偏不倚。从管理者来讲，恩威并用是不变的管理方式，赏罚是员工对工作做好做坏的诱因，一个工作如果没有其本身的魅力，做工作的人必然没有积极性。在企业中，有一两个工作懒散的人还不能影响全局，但量变达成质变，当对工作积极性的人越来越少，形成一个整体时，整个企业必定会陷入停滞落后的状态。所以说在工作业绩中必须要有赏罚，在人员管理中，必须要有赏罚，这是企业团结的前提，是员工努力工作的物质基础。
优秀的管理者需要会踢人，也要会抱人。
我经常会对培训的管理者学员说，在一个能良好运行的企业中，需要把人才流失率保持在一个衡值水平，这个值根据不同行业有不同要求。在制造行业中这个比率保持在8%到10%是最合适的。低于这个值说明公司缺乏新入职人员注入，长期下来会使公司缺乏创新能力和公司活力，高于这个数值则说明公司人员跳槽过于频繁，对公司文化形成及稳定性有影响。
根据员工工作业绩，应该把员工分为三个类别，由最佳、中等到欠佳，三个类别以2:7：1的比例安排。管理者每年都要有一份按照三个类别的公司人员分类排序，对最好的“2”和最差的“1”做具体调查，甚至连名字，业绩，薪资待遇都要知晓，并给予适当的赏罚。
作为一家集团运作化电器公司总经理的王洁忠，深知对那些不能活不愿意融入团队的管理是多么困难，而改变一些思想老化，固执的老员工要费多少精力。王洁忠在公司年会中提到，管理、制约、调动他人的欲望和思维是员工执行力最关键的。
一次，王洁忠到公司营销部视察，他对营销部经理说：“现在你做得很不错，但我相信你还可以做得更出色！”
营销部经理一脸难色，问道：“那您可以帮我指出我可以怎样做得更好呢？您看看我们的报表，看看政策，我已经尽了最大努力，再好我想是有相当大的困难。”
王洁忠沉默了一下，平静地说：“我确实不知道怎么做，但我却知道你还能做得更好。现在，我批准你休假半个月，在这半个月中你不要想公司的事，等半个月后回来，就当自己是新入职的员工，抛下现在的想法，用一个新人的眼光，看看还能不能做更多对营销有利的改善。”
营销部经理对王洁忠的决定似懂非懂，在休假半个月后回到公司，照王洁忠的指示用全新的眼光对营销策划做相应改变，短短半年，销售业绩便翻了一倍，半年后，他就升职为营销中心副总经理了。
对于管理者来说，处理表现最差的10%相比那最好的20%要艰难得多。公司新上任的经理第一次确定最差的员工，是件容易的事。但越往后，事情越困难。到最后“简直就成了一场战争”。他们认为，那些表现最差的员工已经离开了这个团队，他们已经和团队里的每一个人都有了感情。同时，经理们会想出许多奇招怪法避免确定这底部最差的10%。有时候，他们把那些当年就要退休或者其他已经被告知要离开公司的人列人“黑名单”。有些经理甚至干脆把那些已经辞职的人列在最差员工的名单里。
管理者只有奖罚分明，才能提高企业执行力，那么如何做到奖罚分明呢？
1.明确谁应该奖，谁应该罚。
对一个完整的企业来说，要明确谁应该奖励，谁应该惩罚有时并不是那么容易，要想明确这点，首先要做到明确每个员工的工作目标。如果管理者连员工的工作内容目标都不了解，那么当员工没有做到工作量的时候，也不会察觉，这样就衍生了员工偷懒拖拉的工作态度。其次要明确每个员工工作的要求标准，在员工没有完成工作或工作有错误时就应该惩罚，在员工超额完成工作内容，或优质完成时，就应该奖励。奖罚要分明，必须按照规则实施，不能有不公平的情况出现，以免使部分人心理不平衡。
只有这样才能明确何人该奖，何人该罚。
2.明确该怎么奖，该怎么罚。
在奖励和惩罚上，并不是单纯的以加薪或罚款来施行的，奖罚需要有技巧，不然安排不好会使激励政策起适得其反的作用。
一般来说奖罚包含两种形式，一种是物质上的，一种是精神上的。物质方面包括加薪降薪、福利待遇、假期安排、职位安排等等；精神上包括激励表扬、荣誉称号等等。以物质和精神相平衡的奖罚会有非常好的效果。
另外，奖罚的尺度也需要管理者认真掌握，在企业不同时期，社会不同阶段奖罚的尺度都不尽相同，要根据具体情况具体分析奖罚尺度，不能过大不能过小，达到激励全体员工认真工作即可。
木桶的含水量是由短板决定的，大树的高度是由最高枝决定的，在企业中管理者对员工的看待要注意“短板”和“高枝”，管理者必须兼具软硬两手，既要踢人，也要拥抱人，实施起来坚决果断。拥抱人是件好事，踢人虽然会使人痛苦一时，但绝对必要。如果执行之时优柔寡断，瞻前顾后，就会失去应有的效力。
“力拔山兮气盖世，时不利兮骓不逝。骓不逝兮可奈何，虞兮虞兮奈若何”这是项羽在垓下被围之夜唱出的凄凉之音，古今有多少人替他惋惜，与之同泣，可是这位英勇的将军是否知道自己为何会沦落至此呢？
尼采曾说过：“聪明的人只要能认识自己，便什么都不会失去。”任何一个人想要得到真正成功，首先应该从了解自我开始，知道自己是谁，在做什么。项羽之所以被刘邦打败，败就败在他没有认清自己，不知道自己在做什么上面。
管理者想要取得真正的成功，必须从认识自己开始。如果一个人连自己的状况都不清楚，不知道自己的发展方向在哪里，不知道自己在做什么吗？就不能把自己的能力发挥出来，自然也不会取得成功。每一个想要取得成功的人都必须考虑我是谁，我要做什么，我能做什么，为了实现自己的目标我要做哪些准备。只有这些问题得到解决，才能够找准自身定位，取得最终的胜利。
有些人在做基层员工的时候表现很好，工作业绩突出，与同事相处非常融洽，可一旦当上管理者，他就会发现，原来的同事离他越来越远，再也无法回到原来那种和睦融洽的气氛之中。
在上海一家企业做培训时，我发现员工对他们的主管颇有微词，本来大家正聊的热火朝天，笑的肆无忌惮，一旦主管过去，大家的交流很快停止，一会儿就做鸟兽状散了。我想搞清楚这个事情，就趁中午吃饭的时间与员工们坐在了一起，聊起了这件事。员工你看看我，我看看你，不知道怎么说。后来，还是几个比较胆大的说了起来。原来，他们主管是因为在公司工作时间长，有一定的业务能力强所以提上去的，并没有什么管理经验。虽然他以前和大家相处的很融洽，但是自从当上主管后就像变了个人一样，为了树立起威严感，他不再主动和员工说话，还整体板着脸。虽然以前也是在基层工作，但现在却从来不帮员工考虑，一心只想做好领导交待的任务，有时候任务重、时间短，他在做之前也不告诉员工领导需要做成什么样，只是让大家看着做，可是等大家辛辛苦苦做完了，他又不满意，不仅打回来重做，还冲着员工大喊大叫的。简直让人难以忍受。不仅如此，他现在简直就成了老板的监工，成天发号施令，稍有差错就会被叫到办公室“培训”一顿，等员工做出业绩来，他还会占为己有，以此增加老板对他的信任和赞赏，所以员工们对他这种行为与态度不认同。
第二天，那个主管却找到了我，他也向我诉说了他的委屈。他说，以前跟大家相处的很好，可不知道为什么现在却变成了这样。因为他是从基层提上来的，没有什么管理经验，为了更好的管理员工，他不加言辞故意板起脸以增加一点威严感，但是他说的话都是发自真心的。员工好像故意跟他作对似的，很简单的事情也做不好，中途也不找他询问，到最后事情搞砸了才来找他。不仅这样，他即使想和员工沟通一下，员工也对他爱答不理的。当领导表扬他的时候，员工都觉得不公平，可是当领导批评他的时候，谁为他想过呢？
就像这个主管一样，作为一个企业的管理者确实有很多的不容易，他们缺乏对自身的认识，不知道自己在做什么，很难找到自己的位置，不能给企业带来活力。无能的管理者就像一个庸医一样，不仅治不好企业存在的隐患，还会使组织关系恶化，使企业的生命力降低。
作为企业中管理者，如果对自己在做什么都不知道，不能正确认识对自己的岗位职，不能正确对待自己的工作，那势必会影响企业的和个人的发展。
如何正确认识和对待自己的岗位职能，是每一个管理者都必须面对的问题。
1.管理者要做好他人的“服务员”。
现如今，企业越来越注重团队的力量，企业的管理者和基层人员是一种互相依赖、互相帮助的工作关系。管理者以科学的管理和领导使基层人员创造出个人业绩，基层人员的团结协作为管理者创造团队绩效。
企业的发展与各层管理者的执行能力，以及每个员工的按照上级领导所制定的目标计划能够全面的配合执行，以达到事前预计的效果是分不开的，现代企业如何看待一个人不是仅凭你一个人的业务能力，而是要看你所在的团队的能力，当然优秀的团队要有一个优秀的团队指挥者。只有团队的执行力才能推动企业的发展。要想更好的融入团队，就应该设身处地的为他人着想，给他们创造出更好的工作条件和更多的发展机会。不要把自己看作团队的顶梁柱，而要做他人的“服务员”，竭尽所能地为他人提供他们所需要的服务。
2.作为企业的管理者应该做好公司与员工之间的桥梁。
管理者是公司与员工之间的桥梁，公司要业绩，员工要福利。只有对公司和员工“双向”负责的管理者才是合格的管理者。一方面。管理者应该用科学的方法带领之间的团队，为公司创造业绩；一方面也要向企业上层反映员工的需求，为员工谋福利。这样的管理者才能受到领导的青睐员工的爱戴，只有这样才能帮助企业与员工一起实现双赢的效果，而真正的起到双方桥梁的作用。
而不考虑员工利益和感受，整天对员工发号施令，冷言冷语的老板“监工”或者不顾公司的利益，只为自己和员工的利益的“邀功者”都不是合格的管理者，这类管理者一定是被“双炒的管理者”，或者说是“倒江湖”的管理者，在员工面前说企业不是，在企业领导面前道员工不行，久而久之，这样的管理者，在领导面前会失去信任，在员工面前也将会失去威信，到头来的结果，不是被员工“炒了鱿鱼”就是被气愤的领导“炒鱿鱼”的管理者。
3.要学会尊重别人。人都有一种被尊重的需要，任何一个人都需要“敬以为上”。
员工应该尊重自己的领导，领导之所以能够成为领导，自然有他的过人之处。他可能会在你的工作上给你一定的指导，也可能在生活上给你一定的照顾。所以，员工应该尊重自己的领导，但千万不要阿谀奉承溜须拍马。
作为企业的管理者更应该尊重自己的下属，只有尊重了别人才能得到别人的尊重。管理者经常需要向员工安排任务，或者检查员工任务完成的怎么样。管理者做久了自然而然的就会习惯用一种命令的方式安排下属的工作；或者对下属完成的工作横挑鼻子竖挑眼，用严厉的语气来斥责下属，这种方式会给管理者的管理工作带来非常大的危害。
不尊重员工，自然不会得到员工的拥护。员工会用一种消极的态度来对待管理者所下达的任务，这样工作越做越差，管理者越来越着急，员工越来越不配合，如此循环下去，对谁都没有好处。
作为管理者，在工作中要学会尊重员工，淡化上下级差别，把自己和员工放到同一个级别上来。学会用委婉的方式来安排工作，当发现下属的过失时不要着急发怒，要“晓之以理，动之于情”，采用提“建议”的方式让员工明白自己错在哪里，应该怎样改正。
有的管理者担心这样会降低自己的“威信”，管不住员工，其实，这你大可放心，因为这样员工只会越来越尊重你，越来越信服你。
在工作中，一个人不管他的职位如何，如果他把工作当成职业，他就会把自己定位成一个打工者，觉得是在为他人工作，最大的受益者是老板，是主管而不是自己。那么，在工作中他的目标就是不挨批评，不扣工资，能够交差就好了。而如果他把工作当成他毕生的事业来开看待的话，他就是他命运的“总经理”，他就是他命运的“设计师”，那么在工作中他就会全心全意的付出。以这两种不同心态做事的管理者，得到的结果一定不会相同，甚至是差距很大。
一个人用什么样的心态和情绪来看待外在事物的时候，就会产生不同的结果。决定一个人成败的不是外在的事物，而在于内在的心态和情绪。
因为“富士康13连跳事件”，国内某网站近期做了一项关于职场人压力状况的调查报告，报告显示：48.6％的职场人表示压力很大，44.4％的职场人表示压力处于一般状态，完全没有压力感的职场人只占7％。
那么，在职场高压下，作为企业的管理者，怎样做好员工的心态管理和情绪管理呢？
心态管理和情绪管理其实都是让积极的心态和情绪成为人生的主导，控制消极的心态和情绪的影响，从而确保大家保持良好、乐观的心态和情绪，不断地激励自我，完善自我，以此来达到管理的目的。
对于企业管理者来说，进行心态管理和情绪管理，首先必须找到员工不良心态和不良情绪的产生源，拥有不良心态和不良情绪的员工工作缺乏积极性，工作效率低下，并且精神状态欠佳，当看到员工有这样的反应时就要多跟员工交流，找出员工产生不良情绪的原因，然后根据其产生的原因对症下药，使员工的不良心态和情绪得到疏导和宣泄。
管理好员工的心态和情绪需要从以下几方面着手：
1.营造轻松愉悦的办公氛围，提升个人的整体感受。
让人心情愉悦的办公环境，可以让员工的心情愉快，压力降低。当员工们以一种积极地，愉悦的心情工作时，工作效率则会大大提高。管理者的权威并不是靠板着脸营造出来的，只有放下架子，和员工平等相处的管理者更能得到员工的尊敬。营造轻松愉悦的办公环境，和员工做朋友，你得到的不仅仅是更多的业绩，更高的回报，你将得到更多的快乐。
要把员工当成合作伙伴，而非工作中的一枚棋子，一个工具，让员工感觉到亲情，感觉到温暖，感觉到关爱。
2.实现企业目标和个人目标相一致，真正达到双赢目标实现。
“皮之不存，毛将焉附”，企业与员工是相互依存的关系。企业为员工施展才华，开创未来提供了一个平台；员工是企业的基础，是企业发展的第一生产里，两者相互依存，缺一不可。
众人同心，其利断金。只有当企业目标和个人目标相一致的时候，员工才会把自己当做企业的主人翁，努力去经营去呵护，和企业一起同甘共苦。当大家目标一致时，所有人都会为同一个目标努力。大家步调一致，企业的工作效率就会提高，企业也将会不断壮大。
3.建设企业文化，改善员工心态和情绪。
企业文化有一种强有力的号召力和凝聚力。如：默克公司的企业文化“我们从事保存和改善生命的事业”激励了一代又一代的默克人为之为奋斗。企业文化是员工从进入企业那一刻起一直寻求的那种认同感，是一个员工愿意为之付出努力的精神内涵，是一种崇高的职业精神。企业文化，对员工的心态建设和情绪调节起着非常重要的作用。
4.建立健全沟通机制，使员工的情绪有一个宣泄的出口。
管理者要想领导好企业，就需要沟通、沟通、再沟通，沟通是管理者了解员工基本思想的最基本方法。良好的沟通使可以使企业高层得到更为详实、准确的材料，可以使决策更加符合实际。良好的沟通也可以使决策更好的被理解，被执行，提高企业的工作效率。
当企业员工对企业的制度不满时，如果有健全的沟通机制，这个不满很快就会被解决，员工会有一种认同感和忠诚感。员工感觉自己是企业的主人，会更加积极主动的去工作。建立健全沟通机制，为员工找到一个情绪的宣泄口是非常重要的。
5.匹配工作条件，使消极心态和情绪化于无形。
员工的心态和情绪也会受工作环境的影响。工作有不同的种类，不能要求大家统一一个标准。在实际工作中，要按照不同性质的工作提供不同的工作条件。比如：做设计工作的人员，更注重创新和个性，如果让一群设计师每天必须穿着整套的工装来上班，且不是严重阻碍了设计师的灵感？IT行业非常需要团队合作能力，所以工作环境设计的应较为开放，宽松，便于团队成员之间的交流。
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