从自私一点的角度讲，其实培训中心的工作只是做给一个人的，那就是老总，所以我们在做工作时一定要想清楚一点，那就是总裁到底想要的是什么，站在他的角度他如何看培训工作、如何看培训中心，他认为的培训中心的绩效到底是什么呢？培训中心如何为公司的整体绩效做出贡献呢？领导肯定要的不是你做更多的事，而是你要能够恰当的帮助他实现他的想法和目标

这个问题说起来很简单，但做起来却并不容易，我见过太多人力资源经理每天很辛苦的做着领导并不待见的工作，很辛苦却绩效不彰。所以作为一个高明的人力资源经理在做事之前一定要想到这件事的结果会是什么，领导期望看到的结果又是什么？从全局的角度考虑，领导为什么安排我们做这件事呢？我还应该做什么才能够更好的落实领导的想法呢?

所以作为下属最大的价值就是用正确的思维方式做事，时刻站在更高的层次、更大的系统思考问题，永远超越领导的期望，而且你必须不断的超越领导的期望，让领导时刻感觉你这里有源源不断的新鲜主义而且可以随时帮到他，长期这样下来，很显然你是领导最得心应手的下属。

但超越领导的期望并不容易，人的一个特点就是容易喜新厌旧，你必须不断做事、不断创新、不断提高才会始终让领导觉得你在做事。就算是过去在领导心中留下好印象的工作，如果只是一直重复而没有大跨度的改善，长期以来领导也会对你产生不满，为什么呢？比如讲您成功办了一个班，领导当时觉得不错，为什么觉得不错呢？很显然，为这个班你与培训师竭尽全力把工作做到极致（至少是现阶段的能力之内），领导检阅后表示了认可，这时领导的胃口就被吊起来了，而且对你印象不错，但如果这个班重复的办十次每次效果都和第一个班一样，领导心中的感觉又如何呢？心理学的定律是感觉越来越差，这我想很好理解，更何况你要每个班都达到第一个班的效果也并不容易，你能保证同样的事情做十次都保持同样的激情吗？

我认为如果是帮领导做一个系列工作，整个系列工作的效果展示和汇报也应当好好策划一下，不宜一下子把所有的好效果都展示给领导，而应该有节奏、有计划的让效果逐渐显现出来，第一次让领导满意、第二次让领导欣喜、第三次让领导喜出望外、第四次让领导吃惊，如果我们能够把握这个节奏，那我们的工作不就很好做了么，再向领导申请资源将会变得很容易

我们这次的技术人员轮训一开始的效果应该是什么？我想应该是让领导看到思想面貌和思维方式的转变（我想现阶段领导的最高期望不过如此），第二阶段是让领导看到他们的行为在改变，第三阶段是竟然绩效也在逐步改善，第四阶段则应当是不但技术人员自己改变了，而且带动了周边一群人，第五阶段是技术人员的改变带动了团队绩效的提升，第六阶段是通过此次培训解决了很多攻关课题，并实实在在帮助厂家赚钱了

所以技术人员的培训应该与操作工及班组长的培训产生联动，因为单纯技术人员这个阶层是无法产生绩效的，他们必须与操作人员、中层上司、销售人员组成一个有效系统，一线操作人员、车间技术人员、处室技术人员纳入一个项目团队（可以是非正式）才会产生项目攻关效果，我建议再次做课后辅导时，可以搞跨层次、跨班级的联合教练辅导，我们将会把各个关键绩效岗位捏合成一个高效的团队，如果可能的话，建议任处考虑为技术人员进行系统思维和教练技术的专项辅导训练，这些系统我们都有深厚的功底。理想的模式是：技术人员、车间管理层、操作骨干都具有相同的思维模式，能够相互支持，同时，管理人员、技术人员掌握系统思维和企业教练技巧，可以提高对操作员工的指导效率，在培训中心的指导下，把操作员工、辅助人员、管理人员紧紧的团结在以项目为核心的攻关团队中，只有这样才会产生让领导吃惊的培训效果。

我一直都培训中心的角色绝不仅仅是培训组织者，而应当是各个部门的绩效支持者，更是公司整体绩效的设计师和绩效能力基石，只有做到这一点才可以摆脱过去人力资源部门工作的尴尬局面，成为领导的核心助手。