错位的区域产品主管（医药营销总监仲崇玉点评）

（发表在销售与市场-渠道版2007第7期P86-87）

区域产品主任怎么管？

1．不要轻易自创沟通平台。区域产品主任工作的平台有很多：大型活动的组织、代表协访、周期会议以及活动报告、区域计划等。产品主任要充分利用这些平台进行信息收集以及表达自己的主张，不要轻易创造另外的平台。比如D主管每月举办的为期一天的产品营销创新会议，这样的会议，如果说每季度一次还有一定的价值的话，每月一次就显得刻板而且流于形式，很容易造成对正常销售活动的干扰。

2．不要过多依赖手中那点权力。当区域产品主任抱怨销售队伍“不听话”时，是错把自己当销售主管的缘故。A类型主任投桃报李的行为，夸张一些说，就是对自己权力的滥用——尽管他可以找出无数理由来为自己辩解。如果区域产品主任坚定地认为自己有权力让销售队伍“听话”，往往会把手中的资源当作权力。这是一种无效的、错位的管理，因为别人听话或不听话，错不在别人，而在自己。

产品主任或产品经理，从来都是要靠说服而不是压服来施展自己影响力的，因为公司没有赋予他们强制性权力。

3．要坚持提高有效沟通能力。提高自己沟通能力的一个迫在眉睫的措施，就是在沟通中停止判断，不要用自己的对错标准强加于人，要中立地反映事实真相。注意区分哪些是事实、自己的演绎，哪些才是真相。

比如，产品主任对销售主管抱怨说：“这次会议到会率只有90％，是销售队伍态度上不重视所导致的执行不力。”其中“到会率只有90％”是事实，“销售队伍不重视”是演绎、是判断，真相是什么？可能需要额外努力才能揭示。

事实上，与销售队伍有效沟通的根本，不在于自己的“沟通术”如何，而是对销售队伍日常活动是否真正感兴趣。唯有如此，区域产品主任才能够去了解、去体验销售队伍中的各种情绪和困难，从而找到与他们沟通及帮助他们的契机。

4．坚持自己的角色立场。区域产品主任的角色目标是什么？为区域销售队伍增加额外的价值——区域产品主任要做那些销售队伍做不到、做不好而且又有价值的事。辅导销售人员是销售主管的事，A主任不要越俎代庖；区域产品主任不是不食人间烟火的圣人，所以，D主任不要离开销售团队太远，要留意自己的行为有没有增加整个团队的价值；区域产品主任不是传声筒，不是小跟班，C主任不要太讨好，要有明确自己的主张；区域产品主任不是后勤部长，所以，B主任需要明白，组织活动的多少不是考核自己价值的主要标准。（完）