当销售精英的业绩疲软时，管理者该怎么办?

在销售精“鹰”队伍中，有某一部分销售人员，他们的特点是有能力但是表现却有些懒散和疲惫，作为管理者，你该怎么办？

在销售人员入门期，作为管理者，我们跟新来员工的距离还是远点，如果热情过度会给这个新人一个不太现实的期望，期望不变现实就是失望，保持一点点的距离对他长远发展会有好处。从长久的激励作用来看，对新人一定要严格要求，包括日常的考勤和工作。虽然保持了距离，但平时也要注意观察和判断他适不适合做销售这个岗位，一旦新人有些什么问题，作为主管一定要细心指导。

在销售人员的生存期，此时的销售人员心理压力都比较大，这个时候距离应当要近了。首先是强势推动，我们要跟他多接触；第二个做法是促膝谈心，帮他解决难题，拉近距离；第三个做法是增加一些鼓励，通过鼓励还可以强化他的一些优点，强化优点目的就是让他理性、综合地看清问题。另外，对他的行动要进行“监控”，这个时候业务人员很容易走神，要“监控”他的行动，让他把更多的注意力集中在具体业务上，最后帮助他建立自己的信心。生存期最重要的是建立销售人员的自信，这个时候拉近距离，增加鼓励强化他的优点，“监控”他平时工作的行动，让他不断去努力就能够建立自信心。

在销售人员成长期，主管可以组织些团队活动，这对有点小牢骚、有点懒散的销售人员促进作用最大。比如说一块儿搞个拓展训练或是外出旅游，搞销售竞赛对这种人是最有刺激作用，评选销售冠军等都对这个阶段的销售人员很有帮助。同时，也可以考虑给他树立新的目标，或者给他一块新的市场区域，或者是在他的区域里加载新的产品，这个阶段的业务人员很愿意寻找挑战，希望进一步地证实自己能力。如果这个阶段的业务人员有时候表现懒散的话，可以给他适当的压力，也可以给他成就和认可感，这个阶段的业务人员对荣誉感的追求一般比较强。

如果成熟期的销售人员出现了疲态，这是教练难度最高的时候，也是激励手段最丰富的时候。成熟期的业务人员在公司干了三四年了，他得了不少荣誉，他也挣了一些钱，这些人表现出懒散和疲惫。对这种人可以深入沟通，听听他的想法，听听他的牢骚，管理者可以说说管理者自己的苦衷，聊完了后，两三天内他的状态会有所回升。第二招把他送去集训营，人的懒散和勤劳是有惯性的，进入集中培训后，老业务人员习惯了勤奋，工作效率会提高，因为把他原来懒散的节奏打乱了。第三招进行对位关怀，这使老业务员对公司心存感激，同时对公司的归属感会增加。第四招进行树立尊重，对于一些资格比较老的，工作也不能算不卖力的，在销售团队里比较好的做法是树立大家对他们的尊重，比如说销售例会的时候，大家谈了很多看法和意见，在总结阶段的时候，管理者有意识地问一问他的想法。老业务人员的懒散疲惫有相当一部分是觉得没意思，失去目标，这个时候公司需要做的就是创造成长空间。成长空间至少有两个跑道，一个叫做专业线，就是让他做到资深的销售人员，还有一条线是管理线，即让他有提升的机会。如果上述招式不行，还有第六招，重点培养，让老业务人员参加高级技巧的训练，或带动新人，所谓带动新人就是把公司资格比较老的业务人员，也确实有点经验的业务人员，但是工作有点懒散的业务人员，送他去参加销售教练法的培训，把他培训成销售教练，培训完了以后，告诉他他以后有一个重要的责任就是带新人。

孙子兵法云：“夫善战者，求之于势，不责于人！”这意思是说善于打仗的将军，不是依靠一两个骁勇的士兵，而是依靠队伍的结构和整体能力，最终塑造出超越对手的“势”，而最终赢得战争的胜利。因此我们不能忽视员工在不同阶段的疲态，我们要抱团造势，打造出精“鹰”群，集体挑战环境的变化。（改编于每日商报）