中小型外贸企业的销售薪酬设计探究(2)

黄德华

原因主要有三点：

1，  这种销售薪酬方案中采取了扣除法。

工资在人们的心中含义是只要工作，就有资金，因此，人们的心理帐户是把工资当成属于他自己的，销售薪酬方案中，采取扣减法，就会应证卡尼曼损失厌恶效应，销售员就会感到非常愤怒与痛苦，这种痛苦两倍于损失的收益才能弥补。属于他们的东西被老板借政策理由抢走，所以他们在心理都怨恨老板，销售工作效率就会降低，销售士气就开始低落，并蔓延到整个销售队伍。而且一有机会就会报复老板。

黄德华在浙江大学外贸总裁实战班，就遇到这样一位学员。他说有个月，他的销售提成奖非常高，高达100多万，结果老板拿出一个销售政策来找叉子，把销售提成扣减到只有10来万。他一怒之下，就自己创业成立外贸公司，把自己掌握的公司客户全部转走。其实“提成奖90%计算到个人，10%作为业务部集体提成”的做法，也属于扣减原本在心理上属于销售员的奖金，故销售员心里是不舒服的。其实可以改成，业务部的集体奖按所有团队成员的个人提成的10%计算。这就是卡尼曼框架效应“同一个问题，两种在逻辑意义上相似的说法，会导致了不同的决策判断”所致。案例中的表达属于扣减法，黄德华建议的表达属于“额外加法”。当然额外加法也许会增加销售成本，但是雇主可以通过提成比例率来调整。再说，扣减法带来的隐性销售成本也是非常高的。

2，  销售配额（俗称销售计划指标）没有起到激励销售员的作用。

首先主要是分配不合理，每个销售员（俗称业务员）的销售计划指标都是20万，这种一刀切的分配销售计划指标的方法极不科学，看似平等实际不公平。案例中的跟单员属于售后支持人员，外贸跟单人员却有6万的销售计划指标来考核，而内贸跟单人员却没有销售计划指标。这就难以激励销售员的销售士气。

其次对于新产品A，则根据销售实绩乘以系数来分配销售计划指标，内贸的系数为40%，外贸的系数为100%。作为外贸公司这实际上是在鼓励做内贸，比如销售员张先生做内贸，每月销售指标配额为20万，如果某个月A产品实绩为10万，那么其实际销售指标配额为4万，销售指标总配额为24万，如果B产品的销售实绩为10万，那么张先生的销售实绩为20万，销售指标配额的完成率为83.3%。外贸销售员李先生，每月销售指标配额为20万，如果某个月A产品实绩也为10万，销售指标总配额为30万，如果B产品的销售实绩也为10万，那么李先生的销售实绩也为20万，销售指标配额的完成率为66.7%。同样的销售实绩，只是内外贸区别，销售指标配额的完成率就不一样，结果扣除的薪金所得也不一样，外贸的销售员被扣减的薪金多，谁还会快乐地去做外贸？按照卡尼曼损失厌恶效应与公平效应，外贸的销售员更痛苦。

第三，该公司的跟单员只是做辞职销售员留下的单子，却也给予销售指标配额，同样打击了跟单员的积极性。最后，该公司的销售指标配额给人的感觉只是用于扣除薪金所用，而没有给予增加销售薪酬所用。即没有按照销售配额的完成率来安排销售提成比率。故这种方案给予销售员的信号就是雇主不信任销售员，雇主就知道扣除他们的薪金。

3，  销售提成制度难以支持新产品的出口与国内开拓。在外贸销售员的提成中，按照总销售额计算，没有给新产品单独有竞争性的提成。故新产品的快速占领市场与快速提量难度极大，尤其是今年美国次贷危机、世界经济疲软的情况下。此时销售员自然会尽努力去做老产品B，因为老产品既熟悉又有老客户源，相比较而言，容易做些。今年在外贸生意不好做的时候，很多公司开始重视国内市场的开拓，而案例中内销提成率只有0.4%，为外贸提成率的40%，其积极性受到极大的打击。

故这个销售薪酬方案难以支持这家中小型外贸企业的核心目标的达成，不仅没有起到激励销售员的作用，反而导致了销售士气和销售效率的下降。这家企业的销售员以这样的句子来描述其处境：身在酷暑中，心在寒冰里。（未完，黄德华发表在全球品牌网）