家族企业如何进行接班人管理

黄德华

3.言传身教，授权授责 。1995年，方太集团老板茅理翔就把“赌注”押在了儿子茅忠群身上，他有意识地让茅忠群逐渐走入家族企业的核心，按照茅理翔的说法就是“带三年，帮三年，看三年”。第一个三年是将产品的开发权下放给儿子，让他熟悉企业的运作，并组建自己的小团队；第二个三年是经销权的下放，获得圈内的认可和市场的认可；第三个三年则是管理权的下放，让他更好地掌管企业。事实证明，茅理翔的“赌注”赢得了丰厚的回报，茅忠群没有辜负父亲的厚望，逐渐将方太厨具有限公司带进了一个全新的领域。而万向集团鲁冠球培养儿子的过程也受人称道。儿子鲁伟鼎接受中学教育后，鲁冠球特地把他送到新加坡学习了半年企业管理。回来后就开始每天带着他一起上下班，手把手教他如何处理企业的各种事务。1992年底鲁冠球就把儿子推上了集团副总裁的位置，1994年出任集团总裁，5年后又到美国读书，后来，鲁伟鼎出任集团CEO. 这两家浙江家族企业在第二代的带领下，依然强劲壮大。

4.暗中赛马，集体相马。GE的选择接班人制度和程序更是严密和系统，他们有一个《CEO传承指引》文件，文件规定现任CEO提前5-7年拟出一个候选人名单，这个名单是保密的，甚至连候选人自身往往都不知道自己被纳入了候选名单，候选人名单上全是通用电气内部员工。现任CEO和接班人管理委员会花了较长的时间逐步有步骤地淘汰候选人，一般用3-5年的时间把90多位候选人缩小到3-5人左右，最后3-5任候选人被委任重任，直接接受CEO办公室领导，并被要求用6个月的时间培养出各自的继任人。这些候选人经历各种严格的挑战、访谈、论文竞赛和评估。这以后，公司会密切注意候选人的一切动向，所有董事都会对候选人选进行考察和打分。正是通过这种方式，琼斯用了7年时间选出了韦尔奇为GE的接班人，而韦尔奇也是遵循这种制度用了6年办的时间选出了伊梅尔特作为GE的接班人，而且韦尔奇是从最初的1000人开始，最后只有一个人得到CEO的位置，但是这1000人得到了培养，这1000人所焕发的力量对于GE而言就是持续10年的核心能力的传播，造就了GE公司的重要岗位都后继有贤能之人。百事可乐从20世纪90年代开始，CEO就要花 1/3的时间去培养人。例如，当百事可乐想投资中国时，他会把这个投资行为当成培养人的工具来使用：通过人力资源部在国际各部门中找出10个有潜力的人，然后把他们派往中国做调查分析。这10位精英要回答公司：去中国投资到底行不行。然后，由公司副董事长亲自带队，告诉他们应该怎么去做？怎么分析？怎样落实？在这个过程中，百事的工作风格、文化、理念、经营思想等都传递给了这10位精英。这样，一个项目下来，百事不仅发现、培养、锻炼了接班人才，同时，又把这个投资项目不折不扣地做了。这些人各自回到岗位后用不了多长时间，就会到不同的地区做负责人，这些人自然就会成为未来企业接班人的后备人选。

企业领导者的首要任务就是如何未雨绸缪地训练出优秀的接班人，这是确保企业基业常青的百年大计，否则很难走出“三世而衰、五世而斩”的千古魔咒。企业接班人计划的成功，不仅仅取决于高层管理人才的培养和选拔，更是需要形成切实有效的接班人制度，建立起从底层到最高层的、完备的接班人培养体制，把接班人计划作为一项持之以恒的长线作业，源源不断地培育管理者新军，然后，从良好中选优秀，优秀中选杰出，最终确定接班人，才能真正培养选拔出符合企业需要、胜任岗位的接班人，形成从底层到高层连续不断的后备管理链，做好各层次人员更替的平稳过渡，确保企业基业常青。