家族企业如何进行接班人管理

黄德华

对中国的民营企业家来说，透过无数家族企业内部的跌宕起伏的故事情节；对于中国家族企业的研究者，透过诸如《红楼梦》等家族故事名篇，他们看到的都是一个严肃的问题：怎样才能做好继任规划以保江山永固？

企业接班人计划(Succession Planning)，是指企业通过确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才(具有胜任关键管理位置潜力的内部人才)，并对他们进行开发和训练，为公司的持续发展提供人力资本方面的有效保障。这种通过内部提升来有效获取组织人力资源的方式是一项长期的系统工程，需要企业进行科学系统的规划。

综观国内外，接班人选拔的模式大致分为两类：要么内生，包括宗亲接替、从优秀员工中培训练提拔等；要么引进，如空降富有经验的职业经理人。黄德华认为，内育外引各有千秋。黄德华从内育角度，提供四种训练方法供家族企业主参考。但是遇到“不爱企业爱自由”的“逆子”，那就只能外引。黄德华认为，缺少接班人规划的公司是脆弱的公司，而只有单项选择的继任规划则很难消除公司的脆弱。后继无贤能之人接班，家族企业就无法传承。

1.精心设计训练路线 。李嘉诚在接班人培训上可谓是煞费苦心。在他的两个儿子李泽钜、李泽锴兄弟长到八九岁时，李嘉诚就让他们旁听董事会。为了培养孩子独立生活的能力和掌握现代科技知识，他将两个儿子都送到了美国留学。次子李泽楷的零用钱，是他在课余兼职，通过自己的劳动挣来的。兄弟二人完成学业后，李嘉诚并没有让他们直接回到自己的企业工作，而是让他们俩去了加拿大，一个搞地产开发，一个去了投资银行。这兄弟俩在异国他乡小有成绩回到香港，先后进入李嘉诚旗下的长实、和黄，并逐渐担任了重要职务。长子李泽钜先后担任执行董事、副董事长、总经理等职，而李泽楷则在和黄工作一段时间后，出去另创电讯盈科，并在之后的收购战中一举成名。 
2.再造山头，各尽所能。方太的茅理翔把这个方法称为口袋法，即如果家族企业有两个能干都可以胜任的接班人，就再造一座山，每人一个山头。在经过柳传志长期培养观察之后，杨元庆和郭为分别进入了他的接班人视野，可是这也让柳传志大伤脑筋。使用其中的一个人，肯定会为自己和联想培养另一个强劲的对手；而“一山不容二虎”又是不能回避的客观事实。经过深思熟虑之后，充满中国人智慧的柳传志做出了“一国两制，分槽喂马”的决策，将联想分拆为二，2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。至此，深孚众望的“双星少帅”一个掌控联想的现在，一个掌控联想的未来，曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在柳传志老练的运作之下终于以中庸圆满的喜剧方式尘埃落定。