安利(中国)变革管理案例分析文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳 前言： 安利(中国)变革管理案例：安利（Amway）作为跨国公司，位居全美500家私人企业之41位，其日用消费品行销80多个国家和地区。安利公司在海外已有40多年的直销历史，因此当安利(中国)于1995年开业时，亦以一贯的直销方式经营。然而，随着国际性直销公司进入中国发展，一些打着直销旗号的金字塔诈骗公司亦纷纷冒出，它们在产品上以次充好，引起了全社会的强烈谴责，甚至一度使人们视直销为大患，安利(中国)首当其冲。 作为一家全球经营业绩良好、讲究诚信的企业，安利(中国)显然早就决心成为中国的本土化企业，它当然不会因为消费者的一时受迷惑而放弃。安利(中国)必须变革，这种变革是积极的，并对企业和社会大众负责。采用“店铺销售加雇佣推销员”的经营方式转型，转型后的安利(中国)完全符合中央三部局的各项规定，其经营方式既保留了安利的优势又符合中国国情。 目前，安利在全国22个省及4个直辖市设立了50多家超市或柜台式店铺，直接销售安利产品，所有商品均明码标价，直接面向顾客。安利(中国)亦雇佣营业代表推广产品，向顾客提供全面、详尽的商品资讯及亲切、周到的售前、售后服务。此外，安利亦通过经销商进行产品的批发与零售。安利(中国)的变革是经过深思的，它的变革充分体现了一家企业面临市场情况转变下的积极态度，对于国内企业经营者而言，也有一定的教育意义。 在国外，安利采取的销售方法被称为直销，那么什么是直销呢？直销在美国一般被称作“直接商业模式”（Direct Business Model）。所谓“直销模式”实质上就是通过简化、取消中间商来降低产品的流通成本并满足顾客利益最大化需求。在非直销模式中，有两个销售环节，即由制造商到经销商，再由经销商到顾客。 在国内，直销是这样定义的：制造商在向公众进行一定诉求的基础上，直接与目标客户沟通，以达到实践消费的营销活动。直销有 三方面的要素：一是公众消费意识的支持；二是一对一关系的建立与形成；三是现场展示与焦点促销。我们看到直销的三要素其中之一就是一对一关系的建立与形成，因为国内“老鼠会”影响，安利(中国)的销售代表常常会在销售产品时遇到顾客这样说：不就是传销吗？我知道，拉人头嘛。很显然部分顾客混淆了安利直销和其他骗人的传销的概念。 在出现了被传销倾害的局面后，安利(中国)采取了变革措施，销售方法变为店铺+营销人员的直复式营销方法经批准后得以实施。直复式营销和直销也有一定的区别，它的优点更加显著：直复式要求在各个区域市场增加店铺，这样做有利于展示安利诚实经营的社会公众形象，而且由于店铺备货充足，也给安利众多产品一个很好的展示窗口，使得各个区域市场的潜在顾客对企业的认知和认同比例大增；店铺的增加保证了产品的合理库存，因此能够及时为顾客提供所需求的产品；安利店铺的增加让营业代表有了一个共同交流促进的平台，一些好的营销理论和先进的销售方法在这里传播，很大程度上提高了营业代表的业务技巧和沟通能力，因此也巩固了营业代表队伍的忠诚度；营业代表获得了更多的教育机会，素质涵养全面改善，这些代表着企业形象的销售人员无疑使安利(中国)的社会公众形象也得以提升。 在现今快速变动的环境下，唯一不变的就是“变”，企业唯有抓紧变革，才能不断发展壮大。企业变革是指企业管理者主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。成功企业变革使小企业逐渐变成大企业，使弱企业逐渐变成强企业，使普通企业变成品牌企业。变革管理成为围绕企业发展目标所必需进行的重要举措，快速而成功地变革是现代企业生存和发展的法宝，变则通，通则久，不变则必然会被淘汰出市场。 国内权威的变革管理研究专家谭小芳老师表示，定型不易，变革更难，它们都是和人固有的惯性作斗争。著名领导学家、哈佛商学院教授约翰·科特成名作的题目是“AForceforChange”（变革的力量），他认为，“领导行为引起变革，此乃其首要职能。”现任美国总统奥巴马几年前赢得竞选的关键词就是“Change”。变革的难，有这样几种：找不到方向，是为迷茫；难以说服人改变，是为无助；无法快速行动，是为无力。 对于未来只有一件事是肯定的——即未来是不同的。对于组织发展来讲也只有一件事是肯定的——即不断变革。几乎所有的管理者都将面对这样一种严酷的事实——无论组织设计得如何完美，在运行了一段时间以后都必须进行变革。因为世界各地许多精明的商人都乐于尝试新鲜事物，所以，大多数企业都会被要求在今后的10年中越来越频繁地进行变革。而如果他们坚持自己过去的做法和行为，那么很多企业将无法应对变化。 变革是一个永恒的主题，不管是潜移默化的社会演变，还是轰轰烈烈的企业战略变革。随着中国新闻媒体的急速发展，变革故事不绝于耳，但能作深刻剖析的多属失败案例，成功故事往往点到即止，不敢过于声张，惟恐日后遭遇尴尬，难收残局。变革过程之长之难，可见一斑。从中国制造到中国创造是一个艰巨的转型过程，对于中国制造企业来说，向服务转型意味着重新思考如何为客户创造价值，并触发变革行动。这将是一场从“卖产品”到“卖服务”的变革，也是一场盈利模式从“短线”到“长线”的变革。这还将是一场顾客关系从“片面了解”到“全面了解”，从“有限互动”到“充分沟通”的革命。 中国企业，一万次“变革”，九千九百九十九次败，败在目标模糊，规划失误，急功近利，缺乏系统思考，败在未经充分的文化理念、干部人事准备，以及没有合格的变革主体等。中国企业如何才能切入良性的动态管理轨道？如何去参与全球化竞争？中国的这些企业，几乎无一不是大而不强，特别是政府通过行政权力强行划转组成并给予政策优惠，甚至是垄断性质的国企，更是如此。中国企业应该彻底抛弃自我优越感和好大喜功的想法，看到自己的先天不足和劣势，真正地去行动，从而推动中国企业的大赢。根本上颠覆了我们传统的观念和想法。我们必须改变这种野蛮生长的模式。 著名企管专家谭小芳老师（预定变革管理培训，请联系13938256450）了解到，30年前，跻身于财富100强的企业有三分之一被淘汰出局，同样是巨型企业，为什么有的企业能够长久不衰，有的企业却困难重重，一个很重要的原因就在于变革。谭小芳老师建议：我们的企业必须从盲目感觉的梦境中走出来，随时认清自己所处的阶段和环境，随着企业的发展不失时机地、积极主动地、分阶段地、脚踏实地地进行变革管理，我们的企业才能真正走向成熟，才有可能在参与全球经济一体化的竞争中获胜。 但是，多数企业认为，企业有了问题才需要进行变革管理，更多的人则把变革管理当成是一剂扭亏为盈的特效药。事实上，变革管理的最终目的，并不仅限于扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过变革，使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。因此，每个企业，不论其效益显著，或者在行业中成绩斐然，都需要持续性地作出变革的行动。这一点，正是许多著名企业成功的关键因素，例如，通用电气公司因为敢于变革，善于变革，一起保持高速增长的势头，成为全球最有价值的公司。海尔就是主动地进行变革管理而保证了企业的持续稳定的发展。 客观地说，不少企业是敢于进行变革管理的，但在变革管理实践中的盲目性，将使他们付出学沉重的代价。著名企管专家谭小芳老师表示，这一点不可忽视，这也正是我们担心所在大量实践告诉我们，变革管理是一把双刃剑：一方面，成功的变革会使企业上一个台阶；另一方面，失败的变革则完全有可能葬送企业的前程。对企业而言，仅仅知道要变革还不够，更重要的是知道怎样变。 每一个组织，不论是具有百年历史的跨国企业，还是各种政府机构，都需要不断地进行变革才能保持旺盛的生命力、不断的取得进步。因此，企业进行变革以提高竞争力，这是关乎企业生存发展的大问题。全面开展了企业经营变革和管理创新活动，要为自身争取更大的生存和发展空间。应该说，变革管理是企业发展到一定阶段后的必然选择，历史的经验告诉我们，成功的企业，其管理手段应该与企业的发展规模相适应，其管理方式必须与企业的发展阶段相匹配，过于滞后或超前都将导致企业不同程度上的危机。 在迅速变化的当今时代，变革是唯一不变的主题。置身组织中的管理时刻面临着组织变革和员工变革的问题。与其被动应付变革，不如主动促进组织内变革的实现。另一方面，市场竞争也对企业提出更高的要求。在以往，企业凭借自己某些方面的优势，就能争得一席之地。但若在今天的市场环境下，按这种方式搞同样一个新项目，几乎是不可能的，因为企业所面临的对手与市场已发生了变化。现在，企业要在市场竞争中生存发展就必须具备综合优势，必须适应经济发展和市场竞争的要求，不断提高经营管理水平和竞争力。 为什么有的企业能够长盛不衰，有的企业却举步维艰。企业出现问题是必然的，因为，“在当今世界上，唯一不变的就是变化”，而“变化”必然引发新的问题。特别是在当今科技日新月异、竞争日益激烈的环境中，企业惟有保持高度弹性、充满创新与活力，才能在市场上继续生存。从这个意义上说，企业最大的问题不在于外部环境发生变化，而在于企业自身能否根据这种变化采取相应的变革行动。驻足高处，俯瞰当今的商业环境，不难知晓：公司变革实属避无可避。在此，著名企管专家谭小芳老师期望各家企业加快变革方案的实施速度，提高变革成功的概率。 像个体的人一样，企业的组织结构也在不断变化，以便顺应市场的发展变化和产业趋势。组织变革的动因可能来自内部和外部两方面，当外部生存环境险恶时，企业内部人心可用，一场自上而下地彻底变革使企业涅槃重生的示例屡见不鲜，但在事事顺利之时，企业管理人员有理由对实施组织变革犹豫不决。虽然他们知道不采取行动将导致企业缓缓衰退，从弄潮儿蜕化到平庸者，但同时也有足够理由惧怕组织变革可能产生的不确定结果。这种现象在中国的国有企业中尤为突出。对于管理者来说，管理“变幻多端”的东西一直较为敏感并具有挑战，变革管理这一分支纳入管理范畴，其魅力多在“变革”本身。变革创造活力，活力促进发展。有远见洞察未来，有魄力发起变革，有智慧变革管理，是成功领导者的基本素养。未来的世界，复兴的中国，需要更多卓有成效的变革型领导人。 然而，在变革过程中，企业管理者常很迷惘，认为产业发展一定是直线向上。譬如十几年前当台币升值、国民所得一万三千美元时，大家就觉得几年后就会达到两万五千美元，直线就把它画上去了，但这最后并没有发生，甚至还往下走。技术性的东西是有直线的，但人的成长、企业的发展，绝对不是直线的。变革管理大师约翰·科特根研究认为，70%的变革以失败告终，而只有10%的变革能够大获成功。最为重要的一点是，所有真正的变革都要从新的思考方法和理解方式出发。如爱因斯坦所说：“如果用我们制造问题时所用的同样的思考方法来解决问题，我们就解决不了问题。” 危机时刻正是反思之时，时下来自商界的坏消息不绝于耳，不久前惊闻全球著名商业杂志《商业周刊》可能以1美元出售，而此前的通用汽车实施破产保护以及摩托罗拉、柯达等一系列企业相继陷入困境，让人们再一次重新审视变革管理的重要性，而这个话题，不仅仅对大企业，即使是小公司，也同样不得不认真地面对，并迅速采取行动。“如果你没有看到变革的必要性，你就不会变革”并不是什么惊人之语，所有人都知道这一点。但是，如果所有人都知道这一点，那么，为什么还有如此之多的变革计划在冲破这第一道障碍之前便夭折了呢？ 谭老师在调研中发现，我国企业目前所面临的问题：变革的动力究竟来自哪里，是企业外部的市场或政策压力，还是组织内部的自我觉醒？变革的推动力是什么，是公司的高层领导，还是外部顾问？变革如何进行，是彻底改造，还是循序渐进？变革的阻力是什么，是资源匮乏，还是思想僵化？如何使深陷困境的企业起死回生？如何把不利的外部环境转变成有利因素？如何使变革方案卓有成效？如何在危机中发现机遇，成功变革自救？我们看到，企业的各种变革措施纷纷出台，持续改进、企业再造，到外包策略、缩小规模，甚至裁员并购，都是变革所采取的方式。但是到目前为止，在企业界变革失败的机率远远超过了成功的机率。为什么？ 谭小芳老师从一个资深咨询专家的角度，结合多年研究实践心得，对照世界领先企业的成长轨迹，理性反思改革开放以来中国企业成长史，深入解析本土企业基因和生态演变，共同探讨与发现变革时代企业运营管理创新的大趋势。企业变革的核心是变革管理，而变革管理的成功来自于变革管理。变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革可能失败，但不变肯定失败”。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。 著名企管专家谭小芳老师表示，中国98%以上的民企与外企（欧美企业）的管理差距大约在100年左右，即2006年中国的大部分民营企业相当于欧美企业1906年的管理水平。这种巨大的差距中，主要还是人的差距，是中国员工在价值观念、文化底蕴、精神境界、专业技能及综合素质上与国外员工的巨大差距。今天的民企与外企在硬件方面不存在太大差距。 当我们走进一家美国纽约三星级酒店和一家武汉民营三星级酒店时，并不会感觉到两者之间在硬件条件上有多大区别。但是，真正的差距存在于软件，存在于服务人员的基本素质上。一个公司里，如果支持变革的干部人数达不到干部总数的50%，则变革绝无成功可能。如果能够达到70%，那么变革成功则是一件十分容易的事情。遗憾的是，当代大部分民营企业老板思想中还没有形成“人力资源是第一资源”的观念，“人”被当成是排列在资金、产品和技术之后的东西，这就是中国民企目前的现实。我们必须明白一个真理：在“人力资源”处于低水平状态时，企业变革管理根本无法实现。 谭小芳老师认为，高层经理遇到的最令人一筹莫展、最难对付的问题之一，就是员工对变革的抵制。这种抵制的表现形式可能多种多样，如生产率降低，离职人数增加，纠纷迭起，员工心情郁闷甚至消极怠工。而当管理者遭遇这些抵制时，往往认为这是因为员工不思进取，却从不深入探究个中原因，最终给企业带来了无法弥补的损失。谭老师根据企业实践与调研发现，员工抵制变革的原因有如下几点：（一）有人担心变革不符合组织的利益。（二）变革使已知的东西变成模糊不清和不确定的。（三）担心个人的损失。人们对现有系统的投资越多，就越会阻挠变革。 在一个不断变化的世界里，管理人员都知道，要取得成功，仅凭良好的管理和技术是不够的。今天，成功的关键是动员你的员工，培养共同目标和职责，以及快速有力地行动以获取和保持竞争优势。领导与变革管理的能力，是一个成功的管理人员必须具备的根本技能。谭小芳老师了解到，有一个大型国有企业，原先的一把手因经济问题被双规，新上任的老总面临着企业发展内忧外患的困境： 外部市场压力：该企业原先属于垄断行业，随着国家电力体制改革，发电侧市场竞争日趋激烈。由于前任领导在国家电力体制改革期间，忽视了外部市场对企业发展的重大影响，未能紧跟形势进行战略布局调整，导致该企业发电机组装机容量小、能耗大、成本高，难以与同行竞争对手相抗衡，甚至在发电优先顺序中也处于不利位置。变革管理内部管理压力：该企业原先为地方集资办电的投资公司，只负责投资，不负责经营，享有投资收益权，故而对管理能力要求不高；随着国家电力体制改革，厂网分开，电厂经营权划归产权所有者经营管理，该企业管理能力难以有效控制下属各电力企业。与此同时，该企业带有一些国有企业的“衙门作风”、“官本位”等不良文化氛围，员工危机意识不浓。 谭小芳老师建议：变革管理是企业的目标服务，不要陷于为变革而变革的死循环。“这是个爆炸性变动的时代，而我们正站在爆炸的原点。”在这个变革时代，一切都在改革，只有变是惟一的不变。处在变革时代的中国企业家亟须放眼世界，提高自己的知识水平和企业竞争力，以做好充分的准备，应对挑战。变革管理专家谭小芳老师认为，变革，企业的永续发展之道；学习，企业实施变革的基础。变革，需要学习；学习，是为了变革。 谭老师的变革管理培训课程中的主题都是我国企业目前所面临的问题：变革的动力究竟来自哪里，是企业外部的市场或政策压力，还是组织内部的自我觉醒？变革的推动力是什么，是公司的高层领导，还是外部顾问？变革如何进行，是彻底改造，还是循序渐进？变革的阻力是什么，是资源匮乏，还是思想僵化？如何使深陷困境的企业起死回生？如何把不利的外部环境转变成有利因素？如何使变革方案卓有成效？谭老师结合实战对西方企业变革案例进行分析，相信你会找到相应的答案。请看GE的案例—— 谭老师表示，通用电气在变革培训中，充分运用了与广大员工面对面进行研讨的方法，他们安排企业新员工，就有关公司价值观等主题与公司高层领导进行对话，由于坦白和建设性冲突在GE新建立的价值观中相当受重视，所以讨论问题时大家敢于说真话，有时与领导进行的辩论甚至显得“肆无忌惮”。 比如有一次，有一位公司主管企图规避有关工作保障的批评，他说：“在我的事业部门没有这种问题，所以我没有办法回答你。”一位员工喊道：“等等，你在逃避责任。身为GE的主管，难道不必为这些问题负部分责任吗？”韦尔奇对这类培训也予以高度关注。每隔几周他就会搭直升机到克罗维尔走一趟。每当直升机一降落，总裁就立即跳出来，准备面对一场辩论。韦尔奇非常喜欢和员工反复辩论几个重要概念，最重要的是，他并不是为了学术的理由鼓励建设性的冲突——这是他自然的沟通方式。在面对面的讨论中，他必须承受众人的攻击，但韦尔奇也不放过每次机会说服别人赞同他的观念。多年的实践证明，培训在通用电气的大变革中起到了举足轻重的作用。 有的学员会问了，谭老师，到底如何成功变革管理？首先是成果和速度的关系，变革过程必须追求阶段变革的效果，效果是成果和速度的函数。过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使变革失去意义；追求速度而忽视任一阶段性成果即“摘取最低的果实”，会使整个变革失败。变革管理其次是体制塑造和人的塑造相结合。管理的内涵便是形成一个团队完成组织的目标，变革也是如此。要塑造成这样的成功团队，必须建立相应的体制，同时不要忽视人才与人力的因素。只有体制再塑而没有人塑造，使变革失去了人的支持，变革不可能成功；只有人的塑造，而没有体制塑造，使变革管理流于空洞，变革不可成功，，更不可能产生真正的绩效。谭老师总结了四个方面凝结了变革过程取得成功的重要因素： 1、自上而下的过程因面临员工的反对而可能失败。传统的、计划引导的实施变革管理可以说成“普鲁士式”管理。变革通过自上而下的命令链来传达和执行，基层员工们听从这一命令，至少从表面上看是这样的，但在现实中，中层管理和基层对“上面的命令”的阻挠，或者“聪明”地消极静坐。2、变化仅仅是有限度的可计划性。从今天到明日，顾客、供货商或者投资者就可以突然断绝合作关系，撤销订单，冻结预算，或者拒绝贷款。因为没有阶段性计划也没有外部顾问的帮助，后者要用几个月来了解企业，并制定出策略，这来得太迟了。3、必要的真正变革的动力需要能力和感情力量：情感因素之前都被低估了。激励与灵感对于变化的动力性、持久性和快速性是非常必要的。哪位领导者不试着到达员工的内心，那就哪儿都到达不了。（这种评估在“变革之父”JohnP.Kotter的《原则紧急性》一书中也有所阐述。）4、经济事件的复杂性包含了很多细节智慧：网络化智慧和网络化结构将成为新的词汇，这将要求去掉以前的等级制度和上层代表基层的体系。因为只有网络化的组织才能高速而聪明地做出反应。 总之，从根本上说，我们之所以看不清变革的需要，是因为我们被过去的成功蒙蔽了双眼。过去的辉煌总是很容易使我们掉以轻心，因而错失保证未来成功的变革关键点！谭老师希望各位企业家能将变革进行到底，基业长青；CEO们的事业蓬勃发展，蒸蒸日上。与中国成长中的企业共勉！