企业标杆管理的深度解读文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳 前言： 上学的时候，读过一本关于本田创始人：本田宗一郎的书。书中介绍的就是本田创始人如何以美国汽车制造厂为标杆，励志超越、发愤图强的故事。在美国汽车厂学习时，本田还只是一家摩托车生产厂，本田宗一郎立志做汽车，并决心将汽车卖到美国。今天，本田已经是世界汽车业翘楚。中国人讲“世上无难事，只怕有心人”，说的还是很有道理的。 首先，为什么选择标杆管理？“杆”是参照物，“标”是达到或超越参照物的标准，“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是人、模式、方法、流程、或是某一个具体标准。“标杆管理”就是通过模仿和创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。简单的讲，就是如何有效运用“拿来主义”。除此之外，标杆管理还要有一颗冠军的心(在运作中会被逐步激发出来)，时刻追求卓越。 随着商业竞争日趋激烈，越来越多的企业认识到学习的重要性，寻找最佳管理标杆，向行业典范学习是企业强化管理的重要手段。国内权威的标杆管理研究专家谭小芳老师推出标杆管理培训课程，旨在帮助经理人掌握标杆管理的技能、并系统讲授了组织实施标杆管理的过程与方法，详细介绍了标杆管理准备，标杆项目选择、标杆团队组建、标杆伙伴选择、标杆数据收集，标杆数据分析、标杆项目实施及管理等方面内容。经理人将从中了解到实施标杆管理的具体知识，切实提高标杆管理和项目实施能力，最终为企业建立起持久的竞争优势。 谭小芳老师了解到，标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中，支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。 谭小芳老师认为，企业标杆管理是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，标杆管理的基本环节是以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序。 标杆管理方法蕴含科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。“标杆管理”是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准的方法论，同时它也是企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，其核心驱动力在于不断完善和持续性改进。 如今，标杆管理已经在库存管理、质量管理、市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、企业战略、研究所管理、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用，并不断拓宽新的应用领域。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括AT＆T，Kodak，Ford，IBM，Xerox等。 企业面临很大竞争压力，我们在整体实力上可能不如对手，但我们能否创造更多的业务模块优势？或使原有模块优势加大领先差距？如何在激烈的市场竞争中产生自我助推力？企业除研究自己的主要竞争对手的优势模块，获取经验、寻找并缩小差距外，还需要进行自身的标杆突破。谭小芳老师建议：企业需要通过标杆管理来整合、共享公司各种资源，使有效的管理模式内部推广化、扩大化，全面激发人员潜能，以提升企业的综合竞争力。 谭小芳老师表示——目前，国内的标杆管理还仅仅停留在“同业对标”的初级阶段。还没有上升成为可以融入全方位企业管理的工具。纵观世界500强，他们都或多或少的运用标杆管理作为日常管理工具，美国国家质量奖得主则无一例外的将标杆管理融入到企业管理的方方面面。令国人引以自豪的“海尔”也是运用了标杆管理的部分原理才成功的开创了OEC、SBU等管理模式。 标杆管理是一种管理哲学的方法论，企业如果掌握了这种管理思维，不但可以加速创新，还可以使战略有效落地。学习标杆管理法，企业将重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实战方法，促进核心竞争力形成，使某一模块迅速成为行业第一，从而奔向卓越。从观念上消除标杆管理只是一种时髦的管理工具、对标工作只是一项阶段性任务的错误想法，也消除了管理者为对标而对标的工作态度，并区别了仅研究竞争对手的片面的竞争性对标、宏观的战略对标、和片面的同业对标思想。谭老师认为，具体的标杆管理培训收益如下： 1、通过标杆思维的再造，从模仿到创新的方法入手，注重企业全面整合改善，多方面资源的整合运用，参训领导、管理者甚至普通员工可以变成具有敏锐洞察力、标杆思维能力的工作中的思想者、变革者、创新者。 2、通过学习标杆管理操作案例，掌握掀起企业内部对标、创标热潮的文化管理工具，以哲学的方法论来挖掘企业的未开发潜能。将标杆管理深化到专项标杆管理、基层文化建设、直至全员岗位对标、岗位创标之中。 3、当场组织指导管理工作的创标改善计划。以确保学员对理论转化为实践的方法能够全面理解、重点运用，对任何管理改善工作可以掌握指导操作能力，并对企业精细化运动之中的全员创标思想得到充分的认识，为企业全面能力塑造创造了条件。 有道是：尺有所短，寸有所长。没有一家企业在每一个方面都是最好的，再好的企业也有不足之处，再差的企业也有可取之处。因此，标杆学习所选择的对象不是唯一的，而应该是一种综合优化和内化。企业为了削减运营成本、缩短流通时间、增加产品稳定性、降低库存或提高客户满意度，必须有针对性地确认与鉴别那些出类拔萃、可为企业直接采用或经过必要的改造能为企业采用的产品、服务、流程以及系统化的思维方式。 美国雅芳公司在1990年实施内部标杆管理。雅芳公司按地区在全美建立了五个客户服务中心，但每个中心都有一套自己的服务方式。这种各自为政的方式造成了企业运作的低效率，因此建立一套统一的服务体系势在必行。由于五大中心的实际情形总是不断变化的，因此很难一下子判断出哪个地区的行为是最优的，这样雅芳的管理者就着手建立一个逻辑上的“稻草人”模型，用以反映一系列服务的最佳行为方式，同时设计出一系列的衡量“最优”行为标准。 其实这种“稻草人”是对各个地区最优行为的总结，它超越了单个区域的局限性，使每一个地区都有一个开放的发展机会，没有一个地区会被忽视，也没有一个地区凌驾于其他地区之上。通过推行标杆管理，雅芳的业绩得到了很大的提高。按照选取基准对象的不同，谭小芳老师把标杆管理分为两类：外部标杆管理和内部标杆管理： 一、外部标杆管理 外部标杆管理就是以其他的企业作为标杆单位而进行的标杆管理。它是为了通过不断的学习，不断的获得持续的竞争优势，培育自身的核心竞争力，在市场竞争中处于有利的地位。比如，中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大公司全方位的进行标杆管理。 挪威国家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威国家石油公司在发展历史上跟中海油有很多相似之处，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。这也是中海油选取挪威国家石油公司作为基准对象的原因之一。通过标杆管理中海油的管理水平和核心竞争力有了较大的提高。外部标杆管理为企业提高战略管理水平和核心竞争力提供了一个很好的途径。 二、内部标杆管理 参照标杆管理的基本思想，把标杆管理应用到企业内部的日常管理中，就是所谓的内部标杆管理。内部标杆管理以企业内部操作为基准的标杆管理。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。美国雅芳公司在1990年实施内部标杆管理。雅芳公司按地区在全美建立了5个客户服务中心。但每个中心都有一套自己的服务方式，这种各自为政的方式造成了企业运作的低效率。 因此建立一套统一的服务体系势在必行。由于五大中心的实际情形不同，因此很难判断出哪个地区的行为是最优的，这样雅芳的管理者便建立了一个逻辑上的“稻草人”模型，这个“稻草人”是对各个地区最优行为的总结。雅芳公司把“稻草人”模型作为推行内部标杆管理的基准对象。通过推行标杆管理，雅芳的业绩得到了很大的提高。内部标杆管理为企业提高自身的管理水平和整合企业的基础管理提供了一个模式。 谭老师表示，借鉴国外的先进经验，结合我国企业的实际情况，企业在实施内部标杆管理的过程中，要作到以下三点：第一，要把它作为一把手工程来抓，以引起各单位的足够重视；第二，企业在实施内部标杆管理的时候，可以参照雅芳的做法，召集各单位的领导共同商讨，把每个单位做的好的东西提炼出来，最后形成一个虚拟的标杆单位，它是各单位最佳行为模式的集合体。这样，在推行标杆管理的过程中，部门之间就可以取长补短、互相学习，从而保证标杆管理的成功推行。第三，大型企业的标杆管理活动分为三个层次进行：子公司之间、子公司的部门车间之和车间的班组之间。 标杆管理给我们带来诸多益处的同时，也显现出它局限性的一面。比如，普遍采用标杆管理的结果必然使各家企业战略趋同，各家企业的产品、质量、服务甚至供应销售渠道大同小异，市场竞争趋向于完全竞争，造成在企业运作效率上升的同时，利润率却在下降。以美国印刷业为例，在1980年，利润率维持在7％以上，在普遍实施标杆管理之后，到1995年已降至4％——6％，并且还有继续下降的趋势。 总之，企业要生存，要获得竞争能力，就要全面实施标杆管理。标杆管理是组织和文化变革的种子。标杆管理的总体目标是帮助企业获得世界一流的竞争能力。随着我国社会主义市场经济体制的不断发展和完善，标杆管理必将在我国企业广泛展开，并成为企业管理活动的日常工作。