总体来讲，企业普遍认识到人才的重要性，十分重视人才培养特别是核心人才队伍的培养工作，但由于企业所处阶段不同导致其人才培养状况也有较大差异，总结不同类型企业如下：1、对人才重视尚停留在意识层面的企业 这类企业多处于快速发展阶段，领导人认识到核心人才队伍的重要性，但他们的人力资源管理较为粗放，多以领导者的个人魅力和经验来管理核心人才队伍，缺乏系统的核心人才队伍建设方案和明确的培养指导思想、培养目标，难以针对不同的对象设置不同的培养方式和内容，基本没有太多培养环境塑造的工作，员工主要以个人随机学习为主，负责培养执行工作的主要是人力资源部下的培训专员（或兼职）。具体来讲，在核心人才培养上主要是以在职体验和少量培训，在培训方面多以内部培训、光盘教学、公开课学习以及少量的外聘内训形式开展。公司尚未形成内训讲师队伍，现有的内部讲师多为未经过讲师技巧训练的业务骨干。这些类型的企业最常见，数量也最多，估计占比在50%左右。 关键字：核心人才队伍培养现状 核心人才队伍培养 核心人才队伍建设 核心人才队伍建设咨询 核心人才队伍建设八 绩效管理辅导培训 2、核心人才队伍培养处于探索试点阶段的企业 这类企业多接近成熟阶段，企业人力资源管理较为精细，各模块基本能够有效运行并发挥协同效应。领导人认识到核心人才队伍的重要性，并通过设立人力资源下的培训组或独立的培训部门来推进公司的核心人才培养工作。本阶段，他们最终拥有基本的核心人才队伍建设方案和较明确的培养指导思想和培养目标，并且探索针对不同的对象设置不同的培养方式和内容，进而形成了某个独立团队的初步培养模式，但尚未能深入考虑核心人才队伍培养环境的塑造问题，员工在学习中多处于被动地位，被推动着学习，学习的自主性尚不强。具体来讲，在核心人才培养上主要是以岗位体验和培训为主，培训已经作为员工培养的重要手段，该类企业积极探索各种培训方法和模式，除了内部培训、外派学习、专题研讨外，还可能探讨行动学习、委外培训等方法，并且开始大量引进外部培训讲师进行内训，初步开始内部讲师队伍建设工作，部分课程已经内化并结合公司实际情况开发了企业自己的部分课程。初步的讲师队伍基本形成，但经验尚待强化，培训课程体系、职业生涯规划等方面仍有待进一步完善。该类型的企业也较多，占比估计在40%左右。 3、核心人才队伍培养处于大力推进阶段的企业 这类型的企业多处于成熟阶段，企业各项管理及人力资源管理工作已达到了较高的精细化程度，人力资源管理各模块已能够较好的发挥协同效应。领导人已从核心人才队伍建设中尝到了甜头，开始进一步加大核心人才队伍培养力度，通过设立专门的培训部门或培训中心来强化核心人才队伍的培养，但仍未上升到人才强企的阶段。他们拥有较为系统的核心人才队伍建设方案，在核心人才队伍建设方面已经形成成熟的培养指导思想和明确的培养目标，企业能够针对不同的对象设置不同的培养内容和方法，也一定程度上优化了核心人才队伍培养环境，形成了一个或几个独立团队的人才培养模式，员工具有较强的学习欲望。具体来讲，该类企业已具备丰富多样化的人才培养方式，并且在某些方式的应用方面非常成功，形成了自己的特色。培训仍然是企业培养人才的重要方式，不过培训将不再以传统的授课为主，而是以行动学习、体验式学习、结合工作的研讨等形式开展，正在探索领导力培养的系统思路。公司的内部讲师队伍已经较为成熟，课程体系、内部相关课程教材开发的较为成熟，职业生涯规划等也较为成熟。该类企业的数量较少，占比估计在5%左右。 4、实施了人才强企战略的企业 实施了人才强企战略的企业多为跨国企业、大型国有企业，少量民营企业，如三星、安利、联想、万科、TCL、华润、春兰等。这些企业将人才管理上升到战略层面，会较为系统的考虑核心人才队伍的建设问题，在人才培养方面有较明确的培养指导思想，培养目标也较为清晰，能根据不同的对象设置合理的培养方法和内容，也会比较关注培养环境的塑造。具体来讲，这些企业除了安排学历（学位）教育、在职体验外，更多的还是通过培训来实现对人才的培养。这些企业一般拥有自己的企业大学，不仅关注现有核心人才培养，还同时关注后备人才培养。在培训手段、方式方面较为灵活多样，有企业内训、专题研讨、外派培训或参观考察，在培训过程中也会充分利用多种培训技术，如行动学习、体验式培训、授课、视频教学等。领导力开发一般都是这些企业培养公司核心人才的重要项目，同时大多公司内部已培养出了成熟的内部讲师队伍，大多培训项目已经内化，由公司内部的内训师承担。部分运作好的企业除了针对公司核心人才队伍进行培养外，还进一步延伸到对供货商、经销商进行培训。总体来说，这些企业在核心人才队伍培养方面拥有丰富的培养手段，经验也相对较为丰富，效果也较好，但同时也有其不足，如：培养经费投入相对充足，但如何能够获得更好的人才培养效果；人才培养如何与企业的战略、管理水平提升以及经营业绩提升相联系；如何进一步发掘核心人才的学习自主性等。