明茨博格在《战略历程》一书中把战略分为了十个学派，其中的主流学派为定位学派，其核心代表人物“战略之父”迈克尔·波特认为，一个企业可能的竞争战略分为两种：低成本战略和差异化战略，这两者与某一种特定的目标市场范围相结合，可以得出第三个战略——聚焦战略，又称为专一化战略（focus），这就构成了大家熟知的三大通用战略。

1996年，波特发表在《哈佛商业评论》上的文章《战略是什么》中给出了战略的正式定义：所谓战略，就是创造一种独特、有利的定位，在竞争中进行取舍，建立运营活动之间独特地配称。波特的这个定义抓住了战略的本质，其中涉及三个关键词——定位、取舍、独特配称。

▌定位是战略核心

哈佛大学教授米勒于1956 年发表了一篇研究报告《神奇的数字 7 加减 2：我们信息加工能力的局限》。这篇论文指出，“在短时记忆内，一般人平均只能记下 7 个项目”。这篇文章被认为是认知心理学的奠基之作，其中的观点深深地影响了心理学界，也深深地影响了培训和咨询界，麦肯锡的“金字塔原理”即源于此，战略界和广告营销界影响深远的“定位理论”也源于此原理。

1972年，里斯和特劳特在美国杂志《广告时代》上发表了文章《定位时代的到来》，正式提出了“定位”理论。定位理论认为，我们生活在信息爆炸的社会，而消费者只能接受有限的信息。比如，《纽约时报》每个工作日刊登的信息量比17世纪每个英国人一生接触的信息量还要大；一个中等规模的超市拥有的产品种数为4万个左右，而满足一个家庭85％的生活需求，150种产品就足够了，这意味着有三万九千多种产品会被顾客忽略。

所以，消费者的心智资源是最宝贵的。所谓“心智资源”是顾客对产品的心理认知，一般来说，消费者对于某一类产品的心智资源是极其有限的，通常不会超过7个，即消费者能记住的不会超过7个品牌。在成熟的行业，心智资源甚至只有2个，比如可乐业就是可口可乐和百事可乐，飞机制造业是波音和空中客车。所以，企业一定要明确消费者心目中品牌定位。而这也是培训师的任务，那就是一定要了解企业的定位。

▌战略难在取舍

被麦肯锡誉为“战略中的战略家”，并被《经济学人》评价为“全球25位对管理理念和公司行为最具影响力的思想家”之一的《好战略坏战略》作者理查德·鲁梅尔特曾说：“在战略制定过程中，根本性的困难不在于理清逻辑，而在于需要在权衡利弊得失之后进行取舍抉择。战略无法清除资源的稀缺性及其必然结果，即取舍选择的必要性。正是因为资源具有稀缺性，才需要制定战略，集中有限的资源来完成有限的目标。”

在战略取舍方面有很多企业案例：在许多大公司都大步进攻房地产行业时，华为、联想专注于自己的专业，逐步成长为中国企业的世界名片；春兰曾经是空调的老大，但是后来扩张生产摩托车、电池、房地产，下辖42家子公司，但最终还是传出巨亏的消息。如果企业无法权衡利弊，做出合理取舍抉择，那么后果也只能由企业承担。

或许有人会提出，GE也是多元化经营，但是其非常成功。前中欧商学院教授、现阿里巴巴集团战略部总参谋长曾鸣在其著作《略胜一筹》中透彻地分析了GE多元化经营成功的原因。

1. GE是“因为专业化的成功而多元化，不是因为多元化而成功的”，因果关系的颠倒会引发企业发展的致命问题。

2. GE多元化所涉足的产业，基本是都是行业形态相对稳定的领域，而没有进入IT等变化太快的领域。

3. GE多元化的成功，其根本在于不断的管理创新。从启发式管理、目标管理、战略规划、GE矩阵，一直到大家耳熟能详的无边界组织、群策群力（行动学习）、六西格玛，这些全球先进的管理技能都来自于GE。

4. GE的并购扩张战略直接受益于20世纪90年代美国股市的持续繁荣以及并购市场的完善，中国不具备这样的环境条件。

对于大部分雄心勃勃的中国企业来说，最终选择在于，是想模仿独木桥上唯一一家成功的例子，还是像追随大部分成功企业家的阳关大道？企业家要思考这个问题，培训师在讲授很多跟战略相关的课程时也要思考这个问题，“做正确的事”比“正确地做事”更重要。

▌战略的执行关键在“独特配称”

战略大师理查德·鲁梅尔特在其著作《好战略坏战略》中总结了乔布斯的经验模式。

1. 设想一个“酷毙了”的产品；

2. 集结世界上最优秀的工程师和设计人员，组成小型的开发团队；

3. 使产品呈现出令人震撼的视觉效果并易于使用，将创新融入用户界面中；

4. 通过有创意的广告告诉世界这个产品多么酷，多么新潮。

这就是战略，战略不是一个方向或者一纸计划。对于未来关键的节点有明确的指引，才是有效的、可执行的战略。

让我们穿越到70多年前的美国，体验一下百事可乐的战略历程吧。当时的百事可乐在可乐领域一直是弱者，曾经三次请求可口可乐收购均遭傲慢拒绝。1939年，百事可乐发现了可口可乐没有大包装可乐的弱点，推出了12盎司的“双倍装”对抗可口可乐的6.5盎司的包装，由此确立了世界第二大可乐的地位。但当可口可乐也推出了大瓶装可乐时，百事可乐又再次陷入被动境地。

百事可乐在经营上也面临着很多要选择和协调的地方，包括口味、价格、推广场所、公关渠道、广告等。每一个单点选择都各有优劣，这些选择之间无法形成相互呼应的关系甚至相互冲突，找不到可口可乐不能跟进的突破口，这让百事很头疼。

1961年，百事可乐的定位顾问特劳特发现了可口可乐的真正强势：它是消费者心智认知中的可乐发明者、可乐历史的缔造者、正宗的经典的可乐。但事物永远是两面的，特劳特抓住了新一代的逆反心理，协助百事可乐将可口可乐重新定位为“传统、老土、落伍的可乐”，从而将百事可乐定位为“年青人的可乐”。

大包装可以复制，但与生俱来的产品性格是无法复制的。百事可乐的广告语鲜明而锐利的传达了这一定位：新一代的选择。它的所有运营活动都与此有关：口味甜，因为年轻人喜欢；价格稍低，因为年轻人购买力弱一些；推广场所以学校街头为主，因为年轻人多；广告选择摇滚巨星，因为年轻人喜欢。这些构成了独特地配称。这个战略定位及其独特地配称彻底奠定了百事可乐在可乐领域两分天下有其一的位置。

对照百事可乐的案例，我们可以理解“独特配称”就是以定位为核心的一套战术组合，战术清晰相互之间又相互呼应，使得对手完全无法复制。

▌培训师让战略更简单

战略可以很简单，也可以很有趣。然而现实是，很多企业的战略很复杂，许多战略的书籍和课程也很难懂。这其中主要有两个原因。

一是概念区分模糊。管理是一门实践的科学，管理词汇一般都没有严格的定义，每个专家、企业、企业家都有自己的用语习惯，本无对错之分，企业都可以借鉴。但一个组织内部要达到良好的沟通效果和运作效率，需要统一内部的管理语言。IBM有一句名话：“一个公司，一种统一的语言”（one IBM, one language），不管是哈佛商学院还是沃顿商学院的管理课程，到了IBM，最后都变成了IBM统一的课程。

而中国很多企业还处在管理培训的初期，常常请不同背景和学派的老师来授课或者培训，每一位老师的体系、语言都不一样。虽然这些培训给企业带来了新知识，但也带来了管理理念的混乱。所以，培训师在传播任何一个知识时，一定要先做好概念的区分，尽可能地在一个组织中使用统一的管理语言。比如，战略课程中可以介绍各个流派专家的观念，但企业内部统一使用波特的定义。

二是盲人摸象。大家都知道盲人摸象的故事，觉得这些盲人很可笑，但其实我们每个人每天都在做着同样的事情，因为我们面对无形的事物时就是在盲人摸象。

管理是无形的，战略也是如此。有人按前中后的顺序解读，又有人按由外而内的顺序解读，还有人按合并同类项的方式解读。比如，我们强调战略的某一点时，可以说战略就是假设、取舍，甚至战略就是目标、战略就是计划。这样的说法并没有错，也是我们的语言习惯，甚至只有这样讲才能让受众记忆深刻，但会带来歧义。因为它只强调了大象的某一部位，或某一特征。如果受众没有一个整体的认知，就会误入歧途，从此以为鼻子就是大象。

每个专家解读事物都有自己的逻辑，有的逻辑清晰，有的确实不清晰，如果想弄清这些专家的概念或定义，一定要有整体视角和探寻事物内在逻辑的思维习惯，这样专家的东西就能为我所用，这个大象的轮廓也就清晰了。

打通了概念（知识）之间的逻辑，也就打通了学习者的任督二脉，枯燥的战略概念在你的手上就能化腐朽为神奇了，这是培训师要不断修炼的基本功。