客户：武汉大学EDP总裁班 地点：湖北省 - 武汉 时间：2014/6/25 0:00:00 战 略 管 理 与 集 团 管 控 主讲：周凌峰 为什么企业需要战略？ 制定企业战略有哪些实用、实效的方法和步骤？ 战略创新有哪些方法可供借鉴？ 如何检验企业战略的“质量”？ 为什么有的集团企业——“集而不团”？ 为什么有的集团企业——“管而不控”？ 集团总部的价值到底在哪里？ 【前言】 ? 对于没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。 ? 一个公司的战略决定这个公司今后以什么样的方式开展业务，它们确定在未来几年中公司必须建立和保持的目标市场地位和竞争优势。 ? 为什么好战略一定得由企业自己“痛并快乐着”思考产生？如何借助外部的力量，结合自己的业务实践，共同研讨企业战略？为什么只有共同研讨或讨论的战略更加有效，而且便于在内部沟通和贯彻执行？如何借助战略研讨会形成企业决策层需要的企业战略和业务战略定位和策略？ ? 集团化是通往企业帝国路上的一个必经之途。企业集团化，就必须研究一个根本性的问题：集团化的价值是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么战略协同在现实中为什么如此困难？ ? 面对多元化经营、跨区域发展、高速增长，中国集团型企业最大的危机是“管控”，老总如果学不会通过流程和制度来进行公司管理控制，那么，十年赚的钱就可能在一天赔光。 ? 中国企业和世界级企业最大的差别在于我们对于公司的控制是由人来完成的，而不是通过制度与流程系统完成的。 ? 中国企业家是赚钱的好手，但大多不是精细化管理的好手，这就是说，中国企业大多有很好的发动机，但却没有好刹车。 ? 这就是公司管控，一个长期被企业家忽视但却事关生死的大问题，可以说，目前大部分著名企业的衰亡，基本上不是业务层面上赚不到钱，而是公司管理上失控，导致企业失血太多而休克死亡!! 【培训收益】 ? 梳理正确的战略理念，洞悉战略本质和把握战略制定的关键点 ? 掌握战略制定的实战步骤、2种实用有效的方法和5个有效工具 ? 获得战略案例成功与失败的教训，从中得到启示和借鉴 ? 领会和掌握集团管控的基本思想和设计思路 ? 掌握集团管控模式设计的3个步骤和5种方法 ? 从集团管控咨询实际案例得到启发和借鉴 【适用对象】 董事长、总经理、董事、监事、独立董事、财务总监、董事会秘书以及董事长（总经理）助理、证券事务代表、董事会办公室、总经办、企划部、企业管理部等部门负责人及相关人员 【培训形式】 ? 采用案例分析、情景演练、与嘉宾对话、小组讨论互动式教学 【课程提纲】 第一部分 战略管理 ? 单元一、战略的基本概念 1. 什么是战略？战略12345 2. 战略是什么，不是什么？ 3. 企业为什么需要战略？为“谁”制定战略？为什么？ 4. 从战略识别到战略澄清，再到战略规划和管理 5. 战略之“两会”——战略研讨会和战略质询会 6. 战略管理与经营管理的区别？ 7. 企业战略与执行的关系是什么？ 8. 为什么企业战略更需要创新？ ? 单元二、战略创新的几种方式 1. 战略创新一：杂交创新 2. 案例——功夫熊猫、互联网+KTV=9158 3. 战略创新二：转化创新 4. 案例——化敌为友、产品金融化 5. 战略创新三：颠覆创新 6. 案例——功能颠覆（特斯拉）、区域颠覆、价格颠覆（中国移动VS微信） 7. 战略创新四：不对称创新 8. 案例——911事件、西南航空 ? 单元三、战略“两会”的方法和步骤 1. 为什么说战略研讨会是性价比最高的战略制定方式？ 2. 为什么说战略要亲自“烹制”或“设计和雕琢”？ 3. 战略研讨会的有什么价值？战略研讨会有几个步骤？ 4. 如何进行战略分析——内外环境分析及案例 5. 如何召开企业战略研讨会？关键要点和注意事项有哪些？ 6. 战略研讨会后要做哪些工作？ 7. 为什么要对战略进行“质检”——战略质询会？ 8. 战略质询会的步骤及要点有哪些？ ? 单元四、战略分析与制定方法、工具及案例 1. 企业的使命、愿景如何提炼？案例分享 2. 如何进行股东价值——价值投资组合分析？案例分享 3. 如何进行客户价值——市场分析？案例分享 4. 如何进行价值链的解构与重组？ 5. 如何进行业务结构——产品组合管理分析？案例分享 6. 如何进行增长阶梯及能力——三层业务面的构建、能力建设及未来3年目标？案例分享 7. 公司关键结果领域KRA及关键绩效指标KPI如何提炼？案例分享 ? 单元五、有关战略的几个重要问题 1. 战略核心——战略如何创造价值？咨询案例、西南航空 2. 战略关键——如何进行取舍？苹果公司案例、万科 3. 战略放大器——如何使战略具有协调性？宜家 4. 战略驱动者：战略如何做到具有持续性？ 5. 战略的本质到底是什么？ 第二部分 集团管控的解决之道 ? 单元六、集团管控模式的选择及总部定位 1. 中国企业集团化“诞生模式”及集团化运作特点 2. 集团战略决定管控模式和核心功能 3. 集团管控模式选择的主要因素 4. 三种基本的集团管控模式介绍 5. 集团总部功能如何定位？总部核心职能如何界定？ 6. 集团总部与业务单元、子公司的权责关系如何界定？ 7. 集团总部是如何实现创造价值的？如何选择总部的价值创造模式？ 8. 咨询案例——某集团管控模式选择及总部定位 ? 单元七、集团治理结构设计及运作 1. 案例——某集团公司总部直接接管下属子公司的采购权和销售权引发的冲突 2. 母子公司的法人治理结构如何构建？ 3. 子公司的治理结构如何运作？ 4. 子公司如何处理好自身发展需求与母公司战略要求？ 5. 如何围绕集团战略调整集团公司治理方式？ 6. 如何有效发挥集团董事会的决策会议功能？如何发挥董事会的战略质询功能？ 7. 如何选聘董事？董事的任职资格如何建立？ 8. 如何有效发挥集团公司监事会的监督职能？ ? 单元八、集团组织结构及管控流程体系设计 1. 咨询案例——某集团公司总部组织结构设计 2. 集团总部组织结构设计原则有哪些？ 3. 集团总部组织结构如何设计？ 4. 集团总部职能和权限界定 5. 咨询案例——某集团职能及权限表 6. 集团关键/核心管控流程如何设计？ 7. 咨询案例——关键管控流程体系 8. 某多元化集团管理体系经验分享 ? 单元九、集团核心职能管控体系的构建 1. 集团总部价值与职能管控模型 2. 战略管控 1) 战略管控在集团核心管理职能中的地位和作用 2) 集团企业与单一型企业的战略管理的异同 3) 集团战略管控各角色定位与分工 4) 集团战略规划步骤及内容 5) 咨询案例分析——战略管理流程 6) 集团战略控制手段与保护利润的强度关系 7) 集团战略实施保障与支持体系如何构建？ 8) 集团企业如何开展战略审计工作？ 3. 人力资源管控 1) 常见的几种集团人力资源管控模式 2) 总部人力资源部门如何定位？ 3) 董事会、人力资源委员会、总部人力资源部、子公司人力资源部如何分工？ 4) 集团人才梯队建设与继任计划 5) 集团高管及子公司经营层如何激励？（咨询案例分享） 6) 委派子公司人员甄选与管理 7) 华为、万科等优秀企业如何培养优秀人才 4. 财务管控 1) 财务管控的原则及主要内容 2) 集团母子公司财务管理模型 3) 常见的主要财务管控模式优缺点分析 4) 如何对利润进行管控？ 5) 如何进行资金和资产管理？ 6) 集团企业如何开展全面预算管理？ 5. 审计/稽核 1) 为什么要进行审计/稽核？其真正的功能和意义是什么？ 2) 集团公司审计/稽核有哪些具体内容？ 3) 咨询案例——审计流程 4) 业务审计、专项审计、经济责任审计、流程稽核的要点 5) 如何实施和推进审计/稽核体系建设？ ? 单元十、集团业绩管理体系与风险管理 1. 集团绩效管理的目标与原则 2. 集团公司如何对下属子公司进行评价？集团公司对子公司的绩效管理流程 3. 如何设计关键绩效指标？常见的KPI设计方法 4. 集团关键绩效指标如何筛选、分解？集团关键绩效指标一致性（纵向、横向）检测 5. 如何设定和分解绩效目标？ 6. 如何进行经营计划/绩效目标与计划质询？ 7. 如何进行绩效诊断与经营分析？ 8. 风险管理体系如何构建？ 9. 危机管理角色分工及危机管理流程（日常监控、事件预警、危机控制、事后处理等流程） ? 单元十一、如何有效推进企业的集团化管理变革 1. 不同发展阶段（如快速扩张、稳定期等）企业集团化管理策略的异同 2. 集团化管理变革路路标规划图 3. 变革组织机构组建及人员调整 4. 学会预见集团化管理变革过程中的各种阻力 5. 推进集团化管理变革的成功要素和有效措施 6. 集团发展与管控方面的经验分享 ? 单元十二、讨论/互动及自检式总结 1． 讨论与互动：（视情况分组讨论） 2． 自检式总结