你将如何说服人们跟随你改革？将如何促成彼此的合作？将如何平息散播的谣言？如何传达出你的价值观？你如何带领他人共同迈向未来？

张瑞敏说过：“企业中要提出新的经营理念并不难，但要让别人认同你的理念，那才是最困难的。我常常想：为什么《圣经》能够在西方深入人心？《圣经》靠的就是里面一个个生动鲜活的故事。所以，我认为如果要推广某个理念，讲故事将会是一种比较好的方式。”

无论你要诠释本公司的文化、还是促进公司的凝聚力、还是教导员工、解决内部问题、发动企业变革，故事都将是最有效的方法。

故事本身就是说服力，没有说服力的领导孤掌难鸣。故事也是现代组织行为学的核心重点，是企业运作的枢纽。缺乏故事的企业一定难以长青，所有成功的企业都拥有无数地独特的故事，这并不是偶然。

领导者比一般员工更需要故事，故事能够有效地构建领导力。

六个故事让你江湖路上畅无阻：

角色故事：我是谁？

角色故事可以是“我是谁”，也可以是“我们是谁”。

第一种故事是“我是谁”，领导者通过讲述自己的人生经历和成功经验，用“我行那么你们也能行”的方式来激励听者，激发员工的积极性；许多创业公司的老板都非常喜欢这样的故事，彼时公司的文化还没有完全形成，“我们的故事”还不够丰富和感人，我是谁的故事会更加有效。

某次一位美国高官在一个学院中激励学生的，正是一个“我是谁”的故事：

“我的母亲是个聋子，也没有办法说话，而我父亲，我不知道他是谁，甚至不知道他是否还活着。我能找到的第一份工作，就是去棉花田里面干活。如果生活不如意，我们可以找办法自己去改变，决定一个人未来的不是他的运气，他所在的环境，他生下来的环境，如果一个人想要改变眼前的不幸和不理想的情况，他只需要回答一个简单的问题——我希望的未来是什么样的？然后为之努力，这个努力需要你全心全意地投入，向着你的目标前进。这就是我的故事，现在我以美国高官的身份站在这。”

她的故事就是“我是谁”的故事，显然这个故事具备极强的说服力和激励作用。我是谁的本质是：如果我行，那么你也行，行动吧！

第二种故事是“我们是谁”，我们是一个团队——我们这个团队是什么样的？我们需要同心协力。乔布斯对这个问题的回答很能说明这点——我们是谁？我们是海盗，现在发挥海盗精神吧！

使命故事：我为什么存在？

使命故事能带给员工异乎寻常的使命感，不要小看这个使命感的激励作用：《把信送给加西亚》是世界第二畅销的书，而把信送给加西亚正是一个典型的使命故事。

接到任务，然后没有任何借口的完成，是我们存在的使命。

愿景故事：我们要去哪里？

愿景故事的核心是“我们要去哪里”，愿景就是描述、解释企业未来的愿景：我们要做些什么、我们将会是什么样子的。愿景故事勾勒出现实和理想的差距，使员工被激发出行动起来去实现理想的热情。

几十年前，微软公司就发现了愿景故事的魔力，他们的愿景故事是“微软让未来的每一台桌上都有电脑”，这是多么大的愿景！

我们的目标，就是为了让每一台桌上都有电脑，简单明晰。凡是优秀的企业家都是讲故事的天才，他能够通过故事告诉你：未来的你、我们、企业将是什么样子的。

愿景故事将激发大家立刻就去打天下的愿望。乔布斯在激励员工制造苹果新产品时就说：我们应当让互联网装进你的口袋里，随时都可以拿出来。

他说的不是：让互联网走到每个家庭，也不是：人人都要使用互联网，而是口袋里就是互联网——这真是有想象又有意思的愿景，当然也非常艰巨。

这艰巨又明确的愿景激发了员工的工作热情。后来他们真的做到了。

价值观故事：我们依照什么行动？

还有一类价值观故事我们行动做事的法则，目的是让员工承担起自己的责任。比如说，当企业需要领导承担起“管理者的责任”时，有这样一个故事可以参考：

一群猴子生活在一起，有一天，猴王出去了，淘气的小猴子们把邻居家的一颗果树上的果子全偷跑了，还把树枝扯得稀巴烂。猴叔发现后，问谁干的，谁都不承认。不久之后猴王回来了，猴王大怒：到底是谁干的？

小猴子们都默不言语，猴叔挺身而出，说是我允许大家这么干的，请处罚我吧。

小猴子们被感动了，它们愧疚地向猴王承认是自己干的。

这个故事告诉我们：只有敢于承担领导责任，承担下属的错误的领导还是称职的领导，做称职的领导，是领导的责任。这就是一个典型的价值观故事。

还有一类故事，通常是悲剧，但是却充满了英雄主义，一种献身和牺牲精神。花旗银行的故事就是如此：越战时期，花旗银行的里奥丹不顾公司放弃救援的指令，一心救助自己的同事：他冒充当地一名职员的配偶，然后10次往返于美军机场和西贡，一共帮助了105花旗银行的同事逃出越南：这个伟大的传奇包含了自我牺牲、团结、团队精神、爱、伟大的历史等多种要素，至今仍被花旗银行引为骄傲，作为花旗银行团队培训，作为花旗银行团队精神的象征。

变革故事：为什么要变革？

变革故事：如果你期望员工支持你的变革，你就得给出一个理由，这个理由最好有说服力——故事是有说服力的。

20世纪的90年代中期，有一位领导者就需要这样的故事，他是世界第四大轮胎公司、德国大陆集团的CEO赫伯特?格莱柏，目前公司的现状是必须变革：如果公司想要继续生存下去，就得寻找新的核心竞争力，过去公司致力于轮胎制造并始终如一，现在情况变了，如果他们没有新的核心能力，公司会丧失竞争力，此外国内的市场已经不够了，必须寻求海外的发展——这意味大陆公司不能够再持续发展了。

他深深知道要说服员工是多么难，首先他要取得公司精英员工们的支持——没有他们的支持，一切都是纸上谈兵。

他选择了讲故事，他先是邀请这批核心员工来参加公司的领导力课程，然后给他们讲了一个故事：在未来，大陆集团将怎样在激烈竞争的行业中变革成功。

之后赫伯特?格莱柏说，过去大陆集团拥有骄矜自傲的文化传统，但是大陆集团必须到了改变的时候，是时候用更宽广的思路去迎接变革、寻找新的合作伙伴。继续承袭大陆集团过去的传统和行为，只会使它变得举步维艰，这会变成阻碍大陆集团变革成功的最大绊脚石。

在故事中他们领悟到变革势在必行，于是这些核心员工成为了这场变革的主要推动者，他们组成新的项目团队，接洽新的跨国供应商、技术支持商，并且与其他的轮胎制造商建立了新的合作模式。这些共同构成了大陆集团在全球竞争中获胜的关键。

动员故事：为什么要当下行动？

号召行动故事：你也可以通过讲故事的方法来号召行动。所有的知识都要落实到实践，所有的想法也需要行动，演讲最难的不是传达知识，而是真正带动听众行动起来。

动员人们行动时，我常常会讲这样一个故事：“

朋友们，我的演讲就要结束了，在结束前我想和大家分享一个故事：在一个村庄里，住着一位老者，这个老人非常有智慧，以至于村里不懂的事情全区请教他。后来有一天有一个小男孩非常淘气，爬上树在鸟窝里找到一只小鸟，去和老人开玩笑。他把握着小鸟的手藏在背后，说：爷爷，既然你这么有智慧，你能猜到我手里的小鸟是死是活吗？

老人听完后，立刻就知道小男孩的心思了：两个答案都是错的，如果回答死的，小男孩就会把手放开，小鸟当然是活的；但是如果老人回答死的，那么小鸟被一捏，当然就是死的了。

老人对小男孩说：孩子，小鸟是死是活，答案并不在心里，而在你的手里。我和大家分享了这么多内容，而真正使它产生效用的答案并不我的心里，而在你们的手里。

此外，我们该如何行动？

选择什么样的市场？如何部署我们的人员？如何占领市场，这都是战略故事要能带给听众的。