变革应先从领导认识开始 1）领导者的观念和认知问题。有一句话叫做：观念决定思路，思路决定出路。换句话说，假如前面很远的地方有一千万元让你去拿，只是去拿的话要辛苦一点，要想点办法才能拿到，我们相信很多人都会去。也就是领导者首先要认识到这样做有好处都才会去做，领导者有没有这个认识是最重要的；2）有了认识，还需要领导者的信心、决心和毅力。很多领导者对自己推行这项工作的能力不自信或者怕辛苦，也是导致改革成功与否的关键；3）改革的方法。 本次匆匆而来，正值春节将至，人心思归，企业年底人人也都忙，部分管理层也流露出希望项目组不要搞太多活动，增加太多压力，有鉴于此，我们项目组也没有去组织培训活动，精力主要放在针对一些原有的方案的修改和落实上，现将我们本期的一些工作、思路和想法汇报如下： 一、在销售绩效考核方面。项目组通过找销售人员逐个谈话，将每个销售员对绩效考核的不同意见和看法汇总整理，供高层讨论及参考，经公司高层的反复研讨，目前该项工作已进一步完善。但仍存在以下疑点需解决： 1）目标是否应分解到成品管和带钢问题。因为目前钢管和带钢分别由贾科长和费科长负责，而且贾科长实际上并没有参与带钢的销售管理中去，既然设有管和带钢的分管人，就必须有分管的责任，有分管责任必须设目标任务，如此才能发挥彼此的工作热情和积极性，使他们在各自分管的领域都动脑筋、想办法，否则，二人有可能吃大锅饭，无法准确衡量各自的业绩、价值、能力和贡献；（此事费科长也已提出，企业可以采取矩阵式管理，管和带钢目标分解，贾科长和费科长分头抓，但各市场管和带钢不分解，而二人收入均与总目标完成率挂钩，以保证有分工又有合作，个人利益与团队利益挂钩） 2）既然目标分解到管和带钢，贾科长与费科长个人提成也应与个人目标、总目标挂钩。(08年钢管完成的销售量为84960.334吨，占总销售量的60%，带钢的销售量为57093.656吨，占总销售量的40%) 3）销售内勤与销售收款的提成是否太高，销售提成是用来奖励销售行为的，而他们是不直接面对客户的，只是做一些辅助的、文职性工作，与内部其它文职工工作无异，应保持与内部薪酬的平衡，避免造成内部新的不公平。销售员薪酬比生产管理人员薪酬高这是在各企业公认的，内勤和收款的提成高，会造成其它部门内部人员心理不平衡，导致引发新一轮的薪资大幅度调整，给企业增加很大的成本压力，请公司领导层斟酌。 二、质量管理方面。由于在绩效考核的落实中，不可避免地会出现销售与生产之间就交期、质量、成本等方面的冲突，生产方面如何按质按量满足市场要求，当生产出的产品交期、质量达不到要求如何解决，项目组认为只有通过内部市场化，将内部部门与部门之间、上工序与下工序之间的关系转化为买卖关系，每个部门都只有通过向下工序、下车间、下一个部门提供合格的产品和服务来获取报酬，当上游提供的产品或服务不合格时，下游有权向上游部门提出索赔或索酬，以此来在全公司倡导一种“下道工序就是客户”这种文化，逐步提升和强化各部门的服务意识和责任心，为此项目组初步形成了《内部质量索赔、索酬管理办法》、《质量信息管理办法》、《质量管理激励办法》。希望通过组织层层学习讨论，并经完善后予以落实下去。 三、设备管理——企业永远的痛。本次项目组组织管理层进行了一次设备大检查，只是粗略的检查，就发现出大量的问题，然而更令人痛心的是，发下去的检查表收回来后，发现本应对设备存在的问题清楚的维修工，反而在检查表上提到检查出的问题不到二条，而大量的问题还主要是办公室人员及车间主任查出。此次参与检查的，据说还是在维修工中拿工资相对高的，发下去的检查表也是迟迟不愿交上来，是一而再三，再而三地催才交上来，这究竟是责任心问题还是技术能力问题？志和作为设备导向型的企业，可以说是靠设备吃饭的企业，设备维护靠的却是一群这种素质的人去做，不难理解企业设备故障为什么那么多，而且检查发现的问题基本都是一些最基本、最浅显的问题，志和公司没有一个真正的设备部门来对整个设备进行统一规划管理，企业设备浪费有多大可想而知。 为了控制企业成本，我们要求工人，班组对设备进行保养和维护。但是保养什么？维护什么？谁来制定这些要求和规范？规范制定是否合理？谁来培训这些员工？谁来检查？谁来真正的对这些设备统一管理？这些实质上的工作安排是我们企业需要关注的。如果不能解决，真正意义上的设备管理就是一句空话，对产能提升要求也是一句空话，对客户交期的有效管理也是一个不确定的影响因素。 四、人力资源归口管理方面。由于行政部的成立，行政职能也开始逐步发发挥，从派车管理、到考勤管理、到员工入职离职管理、再到一些活动的组织，使公司运作开始渐渐正规起来。为了配合绩效考核的展开，本期我们形成了《薪资制度》、《工资调整办法》。目的是对各岗位进行分等分级、规定不同等级的调薪幅度及调薪时机，便于管理层在调薪、定薪时有据可查，有章可循，减少随意性，将调薪申报流程规范化，，完善层层审批手续，将工资调整的申报、审核等监督工作实行归口管理，由行政部统一进行监督、汇总及整理，加强行政督查力度。减少生产部门顼碎杂事，便于集中精力抓生产。做到行政的事由行政管，生产的事由生产管，专司其职，减少多头管理。 五、生产绩效考核。目前先从计划部及车间主任开始。计划部及车间主任一开始考核，他们的压力骤然增加，他们会主动要求对班组长实行考核、分解他们的考核指标，以减轻他们的考核压力。到时对班组长及员工的考核开展就相对容易些。车间主任的绩效考核方案现已初步出台，需要做的一些比较细致的工作主要有： 1、额定产能。根据以往生产数据，规定每月必须完成的产量，如当月完成产量低于额定产能而导致订单延误，生产部必须接受销售科的索赔，由计划部厘清责任人，究竟是计划排产的原因还是车间生产延误原因。如产量达到额定产能，导致订单须延后的，公司可以酌情考虑。 2、机台额定产能。目标必须分解到机台，由于机台性能不同，可能产能会有差异，必须根据各机台以往产量数据分析，确定各机台额定产能。对于产量达不到额定产能，且非排产原因，造成订单被延误的应接受索赔。 3、机台额定辅料消耗。由于机台性能不同、新旧优劣不同，导致辅料消耗不同，需根据以往各机台辅料消耗情况，确定各机台辅料消耗定额。实行低于定额给予奖励，高出定额给予扣款。 4、对于数据无法统计的，原则上可以暂时搁置，边继续做好数据收集工作，等一旦数据收集工作完成好，再进一步完善考核；对于有争议的指标可暂不参与考核。确保考核走出第一步，再逐步完善。 　 六、增加稽察人员，负责各项工作的跟催检查。此项工作建议由厂长助理李书剑来做，由于李书剑对技术方面不是太懂，继续放在退火车间不合适，应脱离出来，便于培养从事管理工作，负责整体工作进度的督查，利用年轻人的工作激情、冲劲及可塑性，加以培养，来推动企业各项工作的展开，目前由于他本人对技术不熟悉，退火这一块做得不是很好，易授人以柄，导致推动工作有困难，建议暂让其脱离车间。 七、公司体制需要突破。由于临近春节，即将放假了，对企业而言其实又是一个休整的机会，绝大多数企业都在抓住春节放假时机积极调整政策及策略，进行新一年的规划，一切都蓄势待发，对于志和而言同样，为了志和公司的发展，项目组无法沉默，我们再次大声疾呼：春节后破除24小时工作制。从去年下半年开始的全球金融风暴是百年一遇的，经济萧条意味着行业面临重新洗牌，被淘汰的都是管理基础薄弱、抗风险能力差的企业，挺过来的企业必将迎来新一轮的大发展，许多企业因而把这次危机当成一次机会，大力整改，苦练内功。志和公司也应该抓住这次机会进行整改，从体制上作一次大的突破，因为24小时工作制超越人体生理极限，即便激励手段再好，也不可能保证产品质量及工作效率的提高，认为24小时工作制更有效率，那是自欺欺人的说法，如不信，我们任何一个高管去尝试一下看，只要12小时不睡觉连续工作，不用说24小时了；也许我们高管还会用以下看法来支持24小时工作制的观点： 1、认为改为12小时上班制工作效率会降低。因为每个班组做法不同，12小时一班，接班需要重新调试设备，我们认为这正是我们企业需要改进的地方。这说明企业设备操作方面缺乏标准化，一人一种做法，不同的行为产生不同的结果，不同的结果导致不同的品质，这就是产品质量出现波动的原因，企业必须借推行12小时班制的压力，来通过培训统一操作方法，做到统一标准，标准化工作是企业管理水平提升绕不过的槛，这是发展的必然。 如果说12小时上班制工作效率低，那24小时上班制员工上班睡觉导致的效率浪费及损失，企业有没有统计过呢？由于员工上班睡觉所造成的产品质量损失，企业又有没有统计过？由于长时间上班的疲劳造成注意力不集中、防范意识带来的工伤损失，企业有没有统计过？让员工24小时上班不准睡觉，企业于情于理于法都讲不通，这种管理缺乏人性化；企业让员工在极度疲劳中从事有一定危险的工作，本身又是对员工生命安全的不负责任。 2、周边同行业都是24小时工作制。这也正说明了周边同行业为什么管理效率低下，为什么工伤频繁，为什么行业面临洗牌，为什么很多企业要变革。做为企业领导者的目光永远是投向最优秀的企业，看他们是怎么做的？而不是看落后的企业是如何做的？要永远敢为人先，走在别人前面，而不是跟着别人后面走；志和必须做行业的先行者。真理永远掌握在少数人的手里，绝大多数平凡人是不理解的，这也就是为什么优秀的企业毕竟是少数的原因。 3、员工希望24小时上班制。如果我是志和公司的员工，我也希望24小时上班制，因为白天上班，晚上没人管，可以轮流睡一回；人天生是有惰性的，所以要改为12小时上班制，员工必然会找出许多理由说明24小时上班制存在的合理性。 4、有些企业推行12小时制失败了，最终又恢复到24小时制。就像推行5S一样，很多企业都想推行，但推行成功的很少，而5S实际上就是基础管理的代名词，企业管理要上档次，基础管理是绕不过的槛，于是很多企业在推行5S中就有了“一紧二松三跨台四重来”的痛苦，同样要想24小时制转型为12小时制，面临着二个问题要解决：1）领导者的观念和认知问题。有一句话叫做：观念决定思路，思路决定出路。换句话说，假如前面很远的地方有一千万元让你去拿，只是去拿的话要辛苦一点，要想点办法才能拿到，我们相信很多人都会去。也就是领导者首先要认识到这样做有好处都才会去做，领导者有没有这个认识是最重要的；2）有了认识，还需要领导者的信心、决心和毅力。很多领导者对自己推行这项工作的能力不自信或者怕辛苦，也是导致改革成功与否的关键；3）改革的方法。 综上所述，企业必须从体制上突破，才能保证企业管理水平上一个新的档次，做企业本身就是一种风险，企业发展也好比大海中的帆船，永远是在风浪中度过，企业今天不敢担这种小风险，明天就有可能担更大的风险。从项目组负责任的角度，从顾问师职业道德的角度，从企业长远发展的角度，不管我们企业上层或者下层愿不愿意听，不管这种改革有没有触及到各方面的利益，我们仍然大声疾呼：我们一定要改变24小时上班制。24小时上班制存在合理的说词，世界上稍有一点知觉的人都不会相信，不可否认刚开始改为12小时上班制，大家一时间不适应，管理上没及时跟上，可能会出现一定的倒退，但这只是暂时。今年年初我们项目组在拥有四百家红木家具厂的东阳，为当地一家红木家具厂筹建当地的第一条生产流水线，当时90%以上的人都认为不可行，然而我们坚决推行，从3月至6月三个月的运行中每月相对前一年同期工资平均亏损2万元，到7月流水线运作走上正轨，工人开始适应过来了，相应的管理也跟上来了，7月至12月每月比前一年同期工资平均盈余4万多元，产能较去年提升了一倍，这家厂就是明堂红木家具厂。因此只要企业领导者敢于突破自己，办法总比问题多。 以上是项目组的一点看法，言语相对尖锐，敬请谅解，个中道理仅供参考。 项目组 2009/1/12