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郭卿平:企业推行改革应注意掌握火候
2016-01-20 39478
企业变革应注意掌握火候 通过三月份上旬及中旬二次来到浙江省历文公司(公司化名),本人亲眼看到了历文春节前后的巨大变化,生产线硬件改造已经取得了初步成功、流水线生产正逐步步入正轨、现场5S工作较节前也有了进步、早会已成习惯化、企业整体士气高涨等,这些是令人欢欣鼓舞的,但本人依然陷入了深深的困惑,整个企业仍然处于人管人阶段,管理体系建设依然停留在纸面上没有落实,制度推行举步维艰,在没有制度凭感情做事的混乱状态下,员工的士气和激情究竟能维持多久呢? 也许春节才刚过去一个月,企业百事待兴,我有点操之过急,但本人认为企业要想持续性快速发展,软件建设很有必要,也就是管理的系统性;也许我们目前不能全盘推行,但可以小部分逐步推行,一个岗位、一个部门推行,这样简便易行,涉及面广、推行压力阻力也小,有鉴于此,结合本公司实际情况,本人对于本公司制度推行思路如下: 先易后难、先局部后整体、抓重点带整体。实施建设具体如下: 1、先易后难、先局部后整体。先从一些比较简单、又最能使成本降低、并产生经济效益的工作入手,同时牵涉的人不多,因为人越多协调难度越大,你看我,我看你,都不动手,而法不责众,以至不了了之;牵涉人员少可集中精力专门对付,阻力也小; 例如:针对车辆管理,可招集门卫与司机开碰头会,要求所有司机出车必须有派车单,派车单须经总经理审批或指定人员审批,门卫登记车辆进出厂时间,报销时必须附上经过审批及门卫签字的《派车单》,这样可以减少私自开车外出或在外逗留现象,减少油耗和车辆损耗,而这一制度实行,关键只要让司机写《派车单》即可,门卫只是监督,他们对此实施意愿很强烈,很容易实施,总经理不在时,可由老板娘表妹代审核; 又如:针对公司物品放行方面。因为目前公司门卫这一块漏洞大,但责任不在门卫,而在公司没有推行相关制度,导致是否有公司物品被私自携带出厂、卖掉的废木料有多少车,是否向公司报帐,也无从查证;锯回的木板有多少,以往有没有被私自偷行卖现象,也无从知晓;只知道废木料经常有卖,去年卖旧机器前,拆下的三个电动机也不翼而非等;目前门卫很愿意这样抓,但公司支持度不够,没有要求员工配合,没有教员工如何去配合门卫制度的执行,<放行条>没有用起来;所以漏洞多; 再如:东贵采购这一块,成天都在采购,导致人力浪费大,时间浪费大,耗油多,车子磨损大,这说明采购缺乏规划,本来完全可以有计划地进行采购,提前计划需要物料并写出申请,由仓库统一汇总交总经理后采购,半个月集中采购一次或一个月集中采购一次(除维修急用零件外或一些临时用件外),这样集中采购,可以凭量大要求供应商降低采购单价,同时减少出车次数,降低油耗和车辆磨损,同时人也轻松,工作也有计划性;而不是几个螺钉几个刀片也跑一趟,采购的价值还不够油钱;规范采购,首先应从规范仓库入手,具体做法是:货架上每种辅料挂上<销存卡>,每天进料\出料\结余随时记录销存卡上,因而随时走货架前就知道哪类料还有多少,每个月进了多少,领出多少,大概每月用量多少,还剩多少,何时需采购等; 对于内部流程,先一个部门一个部门地做,集中精力专门搞一个部门,涉及面小,阻力也小,相对也容易,对于跨部门的、涉及面广的可推后进行; 如开料车间日报问题,据我了解方师傅最喜欢做帐,他的帐记了很多,有几大本,这说明他有这个习惯,也知道报表的重要性,且目前他工作的服从性也还好,我们只要稍微帮他改变一下,教他用做报表的形式代替帐目就可以,因为报表可以大家看,方便沟通和信息反馈,帐目只是自己看,别人看不到;这样生产报表可以先从开料车间做起;下一步是木工阿德;如此逐步推行; 2、抓重点带整体。当前四个车间干部,本人认为这二、三个月我们的辅助重点仍然是方师傅和阿德,毛建平、施清岭暂时问题不大,近段时间毛建平打磨赶不出货,是因为新进打磨工不熟悉本公司产品原因,需要有一个适应过程,毛建平本人已很急了,我们急也没有用; 目前木工主任阿德较春节前转变很大,但是他的压力很大,主要是: 第一、 新官上任,身份转换的压力。刚由组长提升为主任,正常人都会有一种妒嫉心理,不太愿意服他,因而阿德开展工作开始会有一点压力,但人都是习惯的动物,时间长了,也就习惯了他的领导,阿德的工作开展也自然力度会大起来; 第二、 与方师傅沟通方面的压力。同样由于阿德的升迁,方师傅的降级,心理上自然会有一点不平衡,加上方师傅说话比较强势,阿德说话技巧性不够,沟通自然会有一定障碍,目前双方之间的沟通是有点勉强的,事实上本人在与阿德的谈话中就已感受到了,所以后期我们的干部辅导工作的重心仍然是在阿德和方师傅身上; 第三、 新岗位上面临的新的工作熟悉过程。阿德原来只是一个点工组长,现在是木工主任,他的管理范围、职责权限发生变化,他本人有一个重新熟悉过程,而这个过程也是他能力提升的过程,所以这段时间我们要加强对阿德的培养,只要有三、五个月学习及适应过程,阿德将来可以帮张总减轻很多负担,我们始终要记住,老板最重要的任务是培养自己的接班人,当然不一定是说就是要阿德管全面,意思是培养出来的人越多,老板越轻松; 对于理单这一块,建议暂时不要交给阿德,原因一,他刚接手还不熟悉,下属及同事关系还有一个磨合的过程;原因二,和方师傅沟通不畅顺。正如阿德所言,如果现在让他理单肯定会与方师傅发生冲突;因此,如张总现在将理单一事交给阿德很有可能导致阿德无法承受压力,最终结果只会适得其反; 对于方师傅这边,本人认为方师傅的特点是:个人能力强、表现欲望也很强烈、性格倔强、人品不坏,但他也有很多缺点:观念老化、固执、不服输;所以对他采取的策略只能是多倾听,在听的过程中发现他思想上的问题,想办法疏导,把道理讲通,如讲不通,就只能采取打一下摸一下的办法;春节后方师傅已有了很大转变,人也学聪明、圆滑了一点;但近几天牢骚又开始多起来了,可能压力大的原因,适当时可能要关心一下他,听一听他的抱怨, 不论能不能帮他解决问题,等他倾诉完了,心理也自然会舒服一点; 我们只要保证方师傅和阿德二人用好了,内部问题差不多就可以解决很大一部分,特别是阿德引导得好,随着工作的熟悉\能力的提升\观念的转变,发挥的作用会越来越大; 当前另一个存在的问题就是,张师傅绘图方面,据反映模板\图纸经常出问题,且态度和责任心不是很好,需尽快增加后备人手; 干部饭堂目前运作违背了我们的初衷,什么人都可以进去吃,特别是亲戚都进去了,在管理层和员工层负面影响大,企业做大了,应是大家庭,不能再是着眼于企业内的小家庭,本人建议目前的解决办法只有二个: 第一、调整人员,只准5至6个人在小饭堂吃,包括开料\木工\打磨\油漆等几个部门负责人及办公室2至3人;(这个方法难度大,会挫伤部分人积极性) 第二、干部饭堂停业整顿。可发出一个通知,内容是:鉴于干部饭堂在就餐人员界定标准上模糊不清,管理混乱,滋生内部不公平现象,抱怨较多;为此,特决定自即日起干部饭堂暂停使用,进行整顿后,重新确定就餐人选及用餐标准后再行开餐,在整顿期间,干部与员工一起用餐,对于因此造成的不便,敬请谅解; 也许要做的事情很多,但本人认为我们需要统一思想、明确方向,春节后本人感觉我们大家方向上缺乏协调统一,可能导致工作进度存在一定问题,张总可以明确哪些工作需要本人参与进去的,哪些不需要本人参与进去的,因为如果仅是订制度不推行,订出来也没有意义,制度可不可行,只有在实施中逐步结合实际进行修改完善。 以上是本人一些个人观点,有失偏颇之处,敬请谅解! 郭卿平 2008/3/20
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