精细化管理内涵的再认识和理论渊源

                             作者：李见明

一、国内专家对精细化管理的认识

从网络上搜集的资料和出版的图书来看，对精细化管理的定义，目前是各路诸侯纷呈，人见仁，智见智，没有统一的认识。目前国内对精细化管理认识比较有代表性的几种观点：

1、精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。 它以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。（见汪中求等著《精细化管理》）

2、精细化管理就是要用具体、明确的量化标准取代笼统、模糊的管理要求，把抽象的战略、决策，转化为具体的、明确的发展举措。

3、精细化管理是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化链接，协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。

4、精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。

5、“精细管理工程”指企业按照“六精五细"的思路与方法，对企业的管理进行精细化改造的工程。六精：培养企业精神、运用管理精髓、掌握技术精华、追求质量精品、精通营销之道、精于财务核（预）算；五细：细分市场和客户、细分企业组织职能和岗位、细化分解每一个战略目标、细化企业管理制度、细控成本。

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针对以上观点，笔者认为更多的是在理念上进行阐述，如果结合企业管理实践来认识，缺乏系统的落地的方法和工具，不具有操作性和实用性。

二、李见明顾问对精细化管理的定义和剖析

从企业实践的角度来认识精细化管理，企业首席顾问师李见明及其团队在研究零缺陷管理和精益生产以及咨询实践的过程中，认为：精细化管理（国内有人也称为精益化管理、精准化管理、零缺陷管理、精细化管理工程等），是指以精益求精的态度，用系统化、规范化、标准化、专业化的过程，达成一次做对的结果，即第一次就达成符合客户的需求，它强调过程和结果的融合。它不仅是一种工具，更是一种理念、一种文化。其目的就是追求以最小的投入，达到最大的产出。其核心就是精细（抓住精要，注重细节）。

该定义强调过程的四化：系统化、规范化、标准化、专业化。

n  系统化强调全局，避免只见树木，不见森林，陷入细节的误区；

n  规范化强调制度、流程、职责的建设是基础；

n  标准化强调具体、可衡量，避免抽象，难以量化；

n  专业化强调人的分工，把合适的人配置到合适的位置上，

避免让一头猪去爬树而不让猴子去爬树，注重精细化管理中人的因素。

定义中也强调结果的“一次做对”，即第一次就达成符合客户的需求。注重执行的效率，依靠过程的保障，强调第一次执行到位，避免浪费，追求最小的投入，达到最大的产出。

从定义中可以剖析：目前对精细化管理认识的误区：

误区1：精细化管理等于细节管理。

剖析：精细化管理不能理解为等同于细节管理。因为精细化管理是在系统化管理指导下的细节管理，注重全局性。

误区2：精细化管理是越精细越好。

剖析：精细化管理不能理解为越精细越好，其目的是追求最小的投入，达到最大的产出，过了(过细)就是浪费，不及（过粗）就是缺陷，强调无过无不及，恰到好处。

误区3：精细化管理与规范化管理无关。

剖析：现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。而精细化管理是以规范化管理为基础，处在科学化管理的第二个层次，是与规范化管理密切相关的。

三、精细化管理的理论渊源

精细化管理必须借鉴人类工业史上一切有价值的管理学成果，其中最为紧密的应该是泰勒的科学管理、戴明的为质量而管理，尤其是以精益生产为旗帜的丰田生产方式（简称TPS）。在这条线上有一个共同的灵魂，那就是科学与效率。所不同的是，泰勒由于时代的局限只注重到工人的现场操作，戴明扩大到质量的每一根神经末梢，丰田生产方式则系统地延伸到了企业的生产系统，而我们现在提出的精细化管理则试图使以上理论贯穿于企业管理的全部系统。

1、泰勒的科学管理

　　弗雷德里克•W•泰勒（Frederick W. Taylor）（1856－1915），美国工程师和发明家。名言：“几乎没有一个熟练的工人不是投入大量时间研究可以如何慢速工作，并且还使雇主相信他的工作速度恰到好处的。”代表作：《科学管理的原则》（The Principles of Scientific Management）。

　　少年时期他就开始了古典的欧洲之行，行程持续三年之久。后来他通过了哈佛的入学考试，但由于视力差没有入学。泰勒先后获得了一百多项专利。泰勒提出了提高工作效率的途径：

　　分析某一特定工作，找10或者15个特别擅长这一工作的人；

•   研究每个人精确的一系列基本操作或运动，以及每个人使用的工具；

•   用跑表来计算每个基本活动所需要的时间，然后选择完成那一工作每一部分的最快方式；

•   去掉所有错误的、缓慢的、无用的动作；

•   把最快最好的动作和最好的工具收集成一个系列。

　　斯图尔特说，诘难泰勒现在是一种时尚，但重要的是要记住“科学管理”是一大飞跃，不仅仅是从生产力方面，而且就劳动力的尊严而言都是如此。

　　2、戴明的为质量而管理

　　W.爱德华兹•戴明（W.Edwards Deming）（1900－1993），美国顾问和学者。代表作《转危为安》（Out of the Crisis）。

　　戴明先在怀俄明大学学习电子工程，后获耶鲁大学数学物理学博士。1939年，戴明成为美国人口普查的首席统计学家。1945年纽约大学统计学教授。1947年应麦克阿瑟将军的邀请，戴明首次访问了日本。

　　戴明的观点是“为质量而管理”，管理层要对出现的问题负90%的责任。1950年，他对日本的工业家做了一系列有关“质量控制”的讲座。日本科学家与工程师联合会则于1951年设立了年度“戴明奖”。在1980年，当美国国家广播公司就日本作为经济强国的崛起制作一出电视节目（《如果日本能，我们为什么不能？》）时，戴明才被重新发现。

　　戴明著名的14要点：

•   创造产品与服务改善的恒久目标。

•   采用新的（管理）哲学。

•   不要依靠检验去保证产品质量。

•   不要只以价格高低来决定采购对象；相反，要与单个供应商合作，以最大限度地降低总成本。

•   持续不断地改善计划、生产和服务的每一个环节。

•   实行岗位培训。

•   运用并构建领导艺术。

•   驱走恐惧心理。

•   消除员工之间的隔阂。

•   不能只对员工喊口号、下指标来提高质量。

•   不要对员工和管理人员设定量化的任务和管理目标。

•   要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重，取消年度评比或评优机制。

•   要有一个强而有效的教育培训计划，以使每个员工得到自我提高。

•   使公司的每个员工在自己的工作岗位上各得其的，以完成公司的改革。

　　丰田汽车设在东京的总部大楼，大厅里显眼的地方挂着三幅肖像画：丰田公司的创始人、丰田公司现任总裁和W.爱德华兹•戴明。

　　我们对质量的理解： 质量是产品和服务满足顾客需要的程度。 质量保证是为了达到或维护质量，由组织制定的一整套政策、规则的系统。包括质量工程和质量管理。质量工程指保证质量的一系列的设计；质量管理指对质量的评判及其处理。目的都是通过预防活动和修正措施来达到和维护质量标准。

　　质量差异来源于可指出因素和一般因素。工具磨损、机器安装不当、原材料质量不达标、人员操作失误等属于可指出因素；材料限制、环境条件、人员情绪等引起的随机性和可能的差异，很难控制，为一般因素。统计质量管理关注可指出因素。

　　3、丰田生产方式

　　丰田生产方式（TPS—Toyota Production System），即中国认为的精益生产，始于丰田佐吉，经丰田喜一郎，到大野耐一成形。

　　《丰田生产方式》出书始于1978年3月，中国翻译出版始于2006年8月。在大野耐一主持下40年代中开始的“多品种，少批量”的丰田生产方式，目的在于“彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率”。

　　“准时化（JIT）和自动化（Jidoka）”是贯串丰田生产方式的两大支柱。准时化：就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。自动化：不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。

　　“人性自动化”的精神产生于丰田公司的创始人丰田佐吉（1867－1930）发明的自动织布机（经线断了一根或者纬线用完，织布机立即停止运转）。机器的高速化使得工厂稍微发生一些异常情况就非常麻烦：不同规格的材料混进了机器、边角料卡住模具，设备和模具就会损坏；丝锥一旦折断，就会造出没有螺纹的不合格品眨眼间堆积如山。丰田公司的任何一个工厂几乎所有的机器设备（包括新的和旧的）都装有自动停止装置：“定位停止方式”、“全面运转系统”、“质量保险装置”。人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候才需要，一个人可以管理好几台机器。自动化的关键在于赋予机器以人的智慧，同时还要设法让操作者的单纯“动作”变成“工作”，使人与设备有机联系起来。为了便于理解，我们把丰田汽车的两大支柱通俗解释为：准时化就是刚好来得及；自动化就是故障自己停。

　　“均衡化生产”是丰田生产方式的一个重要条件。“看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障起到巨大作用。彻底找出无效劳动和浪费现象并着手消除是丰田的务实态度。把物、机器和人的作用组合起来的过程称之为“作业的组合”，而这种组合集中起来的结晶就是“标准作业”。标准作业表的三个要素：

　　周期时间：指生产一件工件或一辆汽车需要的时间，这是由生产量（即需求量）和机器的开动时间来决定的。一天的需求数量，以劳动时间除一个月的需要数量就能算出来。所以，周期时间是一天的需要数量除劳动时间得出的结果。

　　作业顺序：指操作人员在运送工件、机器上下物件时，按时间先后排列的工件加工顺序（但这不是产品沿着流水线移动的作业顺序）。

　　标准存活量：指作业时一些必要工程上的在制品以及停留在机台的物品数量。

4、精细化管理诞生

从制造业生产系统精益生产方式向企业的整个运营系统扩展，迈出了从精益生产到精益思想的过渡，进而延伸到服务业等各个领域，标志着精细化管理的诞生。

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