领导力培训N多，为什么效果不佳？

文/李见明

说到领导力，好象大家都不陌生，都能说上几句。比较公认的一种定义认为：领导力是一种影响他人的能力。在各种领导力培训中，经常看见的有卓越领导力、共赢领导力、情景领导力、360度领导力等等，可谓是百花齐放，百家争鸣！但真正对企业的帮助有多大呢？据笔者了解，很多老板和管理者说听了各种各样的领导力课程，但回到公司好像就是用不上。

为什么会出现这种情况呢？卓标首席顾问师李见明在研究中发现：讲这些领导力归结起来都只讲到领导力的一个方面——个人领导力，没有讲到组织领导力。而这些个人领导力都是根据一些成功的大企业的成功经验总结的。而这种个人领导力具体到不同的企业，尤其对于中小企业而言，这种个人领导力又有多大的作用呢？

也许有人会有疑问，难道领导力不重要吗？可以毫不夸张地说，领导力确实很重要，但是领导力的发挥是有条件的，必须建立在明晰职责、流程、制度、机制等规范化管理的基础上才能发挥出强大的作用。换句话说，领导力的发挥，必须在一定的框架内进行。怪不得一向非常重视领导力的打工皇帝唐骏初到一家公司上任的时候，一开始并不谈领导力而是谈管理力，先建立好各种流程、规章制度等管理体系，在形成了一套规范的管理框架后，再谈领导力，创造一种激情管理，充分调动员工的积极性和发挥员工的潜力。

而目前很多讲领导力课程的培训师，很多都缺乏系统思维，不能从企业的整个系统来思考领导力发挥作用的条件是什么，过分夸大了个人领导力的作用，而很多企业老板和管理者被忽悠了，结果是课听了很多，回到企业不会用。

过分夸大领导力的作用的危害是什么呢？就是老板们和管理者都只想重视发挥个人的魅力，来影响他人，而不愿去做企业的基础管理体系建设，导致中国的中小企业规范化管理相当的落后。

卓标首席顾问师李见明在研究世界上公认的卓越企业的管理模式——卓越绩效模式的时候，发现该模式所谈到的领导力就是指组织领导力。也就是说谈领导力不能脱离一个组织所处的环境和发展阶段来谈，况且在企业里面还有高层、中层、基层，他们的工作职责不一样，所需要的领导力也是不一样的。

笔者有幸听过日本戴明质量奖评审委员会的管理大师国分正义讲领导力，他讲领导力跟国内的培训师讲领导力是完全不同的，他讲的领导力就是将组织领导力和个人领导力相融合，他是结合具体的任务来讲领导力的。比如，某公司3月份要完成1000万的销售任务，如果你是市场部门的经理，你的领导力是怎么展开的？包括任务该怎么分解、人员该怎么组织、市场该怎么推广、人员的能力达不达标，要不要进行培训、怎么样激励、怎么样去沟通等等。如果你是制造部经理、人力资源部经理，你的领导力又该怎么展开呢？

所以，要真正提升领导力必须从组织领导力着手，结合组织所处的环境和发展阶段来界定组织领导力的内容。我们都知道：一个企业在发展的过程中大致可以分为四个阶段：一般阶段、规范阶段、优秀阶段、卓越阶段，而不同的发展阶段所需要的领导力是不一样的。比如一个初创的企业和一个成熟的企业的领导力能一样吗？只有通过不同的发展阶段来界定组织的领导力，再通过个人领导力来达成组织的领导力，实现组织领导力和个人领导力的融合，才是有效的领导力。