客户：集团 地点：广东省 - 广州 时间：2010/2/26 0:00:00 集团战略不是子公司战略的加总和合并，不是各个子公司的平行相处，更不是在母公司面前的公平竞争。 　　我们经常会碰到一个问题，母公司并没有一个显性的思考和设计，它往往由各个子公司战略加总而成，形成一个集团战略，集团就成了战略上的合并报表，并没有一个我整个集团怎么整，各个子公司按我集团的总体意图，分别去扮演不同角色的这样一种调度和整体设计及相应的能力。 　　集团战略是一个基于各个子公司的现状和发展，但远远高于子公司的一条总体路径，各个子公司按此来行动，不同阶段各个子公司的角色和配合各有侧重和变化，但按此操作导致集团整体效益最佳。 　　集团战略是一套共同纲领，被所有子公司所接受，并接受集团公司的统一领导，这才是一个好的集团战略。集团战略导致内部分工，集团战略引领内部协同，集团战略导致更长的谋算下的长期最大利益。 　　集团战略需要从集团总体层面，总部层面，以及子公司层面三个层次进行整体规划和制度设计。其中集团层面主要是要形成一个求同存异地共同纲领，共同愿景来引领各个子公司形成一个矢量和。而总部战略主要是要形成一个能够指挥和调度各个子公司，不断形成和放大协同效应的计划和相应能力，至于各个子公司的战略主要是解决集团战略在本板块的落实过程中，子公司要做些什么，总部能够配合些什么，其他子公司和本公司之间的动态关系是怎样的，给这样一系列问题定个原则，形成一个基本的操作路径。 　　朴素的说，一个集团大略有两种发展路径： 　　一种是由下而上的，让各个子公司去探索和成长，带着我们发展，让各个子公司去探路，我母公司支持子公司发展，我母公司作为一个基金经理，作为一个资源的配置者。 　　另外一种就是集团母公司牵头设计一个总体发展模式，是先快后慢还是先慢后快？是先做制度平台再求发展，还是以业务带动企业发展，再去做制度平台？你至少要有一个总体模式。按照这个发展模式筛选，按照这个发展模式，使得各个子公司组合在一起，通过各个子公司的组合去达成一个我母公司臆想当中的发展模式。 　　为什么有发展模式呢，如果任由各个子公司探索一个路径，而母公司想把子公司分别的探索融合在一起，这里面的内耗就太多了，而母公司设计一个整体发展路径，各个子公司围绕这个战略发展模式来发展的时候，这里面的发展损耗就最小，路径迂回和曲折最小化，合力最大化，所以集团公司先有发展模式，再由各个子公司围绕发展模式制定各自的小发展模式，形成众星拱月之势，就可以简单这么来理解。所以集团公司首先应该设计发展模式，也对你们的思路天翻地覆了，传统上，事实上很多企业母公司就是出资人，各个子公司自己去发展，母公司就给子公司提供资源，我们认为现在根本不是，母公司要掌控整体发展模式，各个子公司围绕我的发展模式，产生他的定位，优化他的商业模式。 　　有了总体模式后，各个子公司的打法就完全不一样。两个集团公司的产业总和可以一模一样，你有房地产，我也有房地产；你有金融，我也有金融，但区别任何两个集团公司的方法就是有了同样的产业组合以后，各个产业组合在集团公司里扮演何种角色。任何集团公司都有关于子公司的定位，哪个子公司做什么，哪个子公司做什么。有些子公司打通人脉，有些子公司获取情报，有些子公司就是分担总公司的巨额亏损。但各个子公司加起来一定要使集团公司做的非常大，这是集团发展模式研究的出路。 　　过去我们进行多元化、专业化理解，现在已经不说这类概念了，只说某集团形成怎样的产业组合，正所谓不是一家人，不进一家门，不要从产业性质上看所有产业的是否关联，而要看他们之间是否在精神上、灵魂上一致，是否构成了一个互相匹配，互相咬合的运作，这是我们研究发展模式的根本。 　　集团总部角色的核心就是一种计划经济推进者，一种宏观调控发动机，我们认为母公司不是个简单出资人，如果简单出资人，像一个基金经理一样，出完资，就在子公司里分点红的话，那么这个母公司的存在，几乎没有意义，惟有一个母公司出完资以后，还放大自己的出资权利，在子公司里，在他所投资的公司里进行宏观调控、计划经济，这才能够创造一定的价值，那就是我们进一步的理解，集团发展模式，从根本上来讲，就是内部搞计划经济，外部搞市场经济，越强大的内部计划，越形成强大的外部市场界面，以强大的内部调控来形成强大的外部竞争能力，所以集团发展模式它就变得极为重要。