第三节、和之人

    中国企业只有三十年左右的历史，即便如此，很多家族企业也到了企业结构转型的关键期，而转型的焦点别无二至，第一代创始人逐渐老去，新的家族接班人的位置模糊不定。企业逐渐向多领域扩展业务，下属部门公司日益增多。虽然有世界先进现成的经验可循并不一定多走弯路，但中国企业用几十年的时间完成了西方企业巨头两三百年时间才能完成的企业组织结构转型。但中西文化理念因素造成的不适应，使中国企业样子是摆足了，实际却是个画虎类犬。国有企业架构是完整，规范程度高，分工也很明确，却因为要受国家政策影响及关系复杂，导致缺乏最终决策者，决策流程长，人员职业化不高，人浮于事等。民营企业倒是有最终决策者，却因为集权太严重导致规范、标准化不高，加上中国的关系社会，人才的匮乏导致管理者和被管理者关系不调和，职业化不够。

目前绝大部分企业，尤其是大型企业集团，企业组织基本上还属于金字塔型结构，普遍存在如下问题：

1)        分工过细，管理幅度较窄，使得管理部门林立，科层复杂，人浮于事。部门本位主义：采购部门重价格轻质量，生产部门重质量轻市场、销售部门重销售轻计划。总体上重本部门的短期利益，忽视企业的整体目标。

2)        由于管理部门和科层结构复杂，使信息渠道延长和节点增加， 因而企业内部信息传递失真，决策失误，同时决策执行和反馈困难。决策滞后或决策质量不高：企业存在着大量问题需要经理以上的人员作出决策，导致决策者负担过重，难以保证决策质量

3)        组织结构僵化，多谋寡断、议而不决、扯皮推诿现象严重，协调困难。企业职能和岗位职责界定不清，弱化了企业管理控制能力，部门职能和岗位职责不清，该负的责任负不起来，部门之间和岗位之间常扯皮，影响了相互的协作和配合

4)    组织僵化导致企业对社会、宏观经济、技术等环境的变化和发展趋势以及竞争态势反应呆滞，因此在运行过程中，不适应环境变化，显得老态龙钟，力不从心。

5)        企业组织形成超稳态结构，懒于进取和变革，一切按部就班，缺乏革新。横向协调不畅：各部门习惯将问题拿到总经理办公会上或者晨会上讨论，部门之间缺少积极主动的横向沟通

6)        制度制定得多，落实得少，更多地依赖于上级的命令，不能按规定按制度办事。随意性大，在规章制度、程序以及控制系统的建立和运用过程中，不按规定办事

企业组织架构的不合理将直接导致企业管理成本的增加和成本控制的不到位，致使无法精准控制到每个细节，而达到降本增效，持续改善的目的，从而合理利用成本去增加产品的附加值，提升产品的竞争力，真正的从用户出发去创造更高的价值来提升企业的利润。

思考：

非标是杯毒酒，你却不得不喝；非标是杯毒酒，不得不喝的话那就喝出免疫力。

非标定制成了企业管理走入困境祸首；非标同时也成了中国企业管理改革的催化剂。

天地人和，一和天下兴。得天时者天助之，天不可逆，却该因人为。凡事做的人多了便成了时势，大势所趋，识时务者为俊杰，造大势者豪杰；得地利者地助之，地亦有势，孟母择邻，愚翁移山。择势而为智，造势而为感天；得人和者人助之，诸势皆能人造，得人和者得天下也。