导读：这10多年来，利用工作之便与数家央企及行业冠军企业的管理人员交流、探讨过班组建设，发现不少企业的管理人员将班组长培训与班组建设混为一谈。

班组长培训与班组建设的差别是什么？班组长培训是教管理者怎么做，而班组建设则是教管理者制定如何做的标准；班组长培训是培养班组长个人能力提升，而班组建设则是培养班组组织能力提升。

多数企业的班组为什么没有很强的竞争力？因为没有完整的班组组织系统，总是靠能人（班组长），能人（班组长）一走班组就混乱，是系统让企业班组有竞争力，而不是人（班组长）。

系统，让平凡的班组变得不平凡。

班组建设绝对不是搞几次班组长培训，而是需要打造强大的班组组织体系。依据10多年来在众多著名企业推行班组建设的经验，我们认为，打造好班组组织体系与班组管理系统需要做好三件事：建系统、做改善、育人才。

班组建设之建系统

只有系统才能够复制和传承，只有系统才能够将班组个人能力转化为班组组织能力，只有系统才能够通过班组组织能力来提升班组员工个人能力。

经营好班组，要懂得把人装入系统，让系统运转起来。

要建立健全班组建设的系统，就要制定班组生产经营活动中的各种标准，包括班组长胜任能力标准、班组星级评价标准，还有班组作业标准、训练标准、绩效标准、日常管理标准等；标准完善后，运用日清管理机制，透过班前、班中、班后的规范化管控，以及“日清、周结、月复盘”的机制持续改善班组绩效。

建系统需要从班组“基准管理、创新改善、人才培育、团队文化、绩效改善、星级认证”六个方面提升班组管理水平，以精进P（效率）、Q（质量）、C（成本）、D（交货）、S（安全）5个方面的班组绩效目标。

建系统还需要完善“立标、对标、达标、创标”的标杆运作机制，以及完善星级班组认证的目标设定、班组自评、星级申报、专家评审、星级认证的运作机制；通过星级标杆创建，实现班组全员、自主、持续改善，并形成班组比、学、赶、帮、超的PK竞争氛围，从而达到班组建设的最高最境界“自主管理”。

在以往多年多个班组建设咨询项目建系统的操作中，我们一般会依据企业实际情况，团队共创出一系列标准与制度，这些标准与制度大体上包括班组“七大操作手册、八大实施制度、十大训练教材”。

七大操作手册：①.班组日清管理手册、②.安全员手册、③.设备员手册、④.质量员手册、⑤.工艺员手册、⑥.训练员手册、⑦.文化员手册。

八大实施制度：①.班委会管理制度、②.星级班组评价制度、③.星级班组长能力测评制度、④.班组日清管理制度、⑤.班组人才培养制度、⑥.班组TCC实施制度（Teams culture circle班组文化圈）、⑦.班组自主研改善制度、⑧.班组建设长效机制。

十大训练教材：①.班组长角色与认知、②.班组员工教导与沟通、③.班组员工标准作业管理、④.班组计划与问题管理、⑤.班组质量控制与改进、⑥.班组效率突破改善与提升、⑦.班组物料管理与控制、⑧.班组成本控制与压缩、⑨.班组5S与星级现场创建、⑩.班组团队建设与执行力提升。

透过建立健全班组“七大操作手册、八大实施制度、十大训练教材”，从“道、法、术、器”四个方位打造出班组建设整体解决方案。

班组操作手册的作用在于作业运用，班组训练教材的作用在于知识传递；知识转化为行为，行为转化为绩效。

外行谈套路，内行谈细节。

高手与低手做出的标准（操作手册、实施制度、训练教材）在质量上会有着天壤之别，这里面隐藏着不少专业与诀窍。在建系统中我们始终要牢记的是：标准的数量多少不是问题，标准的质量好坏才是问题；不在于我们能拟定多少标准，而在于我们能落地多少标准；所有标准都需要来源于班组业务、用于班组业务、指导班组业务。

班组建设之做改善

没有标准就没有改善，没有改善就没有标准。标准与改善相辅相成、珠联璧合。

班组建设中，为什么要做改善？

只有改善才能够精进班组绩效目标之P（效率）、Q（质量）、C（成本）、D（交货）、S（安全）；只有改善才能够使我们的标准在SDCA循环中越来越好。

企业改善系统中，我们习惯于将改善分为四个层次，分别是自主改善、专业改善、系统改善、突破改善；班组建设实施的多为自主改善，所谓自主改善，即以基层员工为主体，基层管理者为骨干而实施的“点”式改善。

这种“点”式改善的实施工具一般有QC七手法、IE七手法、8D法、A3报告、5Why、创意功夫、QCC品管圈等；这种“点”式改善具有小（课题小）、实（成绩实）、活（形式活）、新（创意新）的特点；这种“点”式改善遵循先小后大、先易后难、先短后长的改善原则，多数选择员工身边的改善课题，能够解决的改善课题来开展改善活动。

班组建设之做改善的改善形式主要有两类，一类是异常解决型改善，一类是目标达成型改善。

异常解决型改善：此类改善需紧密结合班组日清管理，对4M1E变化点和影响每天量、质、本目标达成的异常问题进行控制和改善；异常解决型改善需特别强调“班组人均异常问题发现件数、班组重复异常问题发生件数、班组人均异常问题整改件数”的追踪和考核。

目标达成型改善：此类改善需要挑战更高绩效目标，如提升UPPH、OPE、OEE、FTT的目标值；如果说异常解决型改善是每天都要关注并执行的，那么，目标达成型改善就是在一个时期内要将绩效目标由多少提升到多少；这种改善是一种见效快、周期短的高效改善方式。通过对选定的范围实施突破性改善活动，短期内取得“量、质、本”等方面的快速改善成果。目标达成型改善团队的成员通过人到现场，眼看现物，手改现状，在“战争中学习战斗”，既改善现场，又做到知行合一；既培养改善人才，又营造改善氛围。

练兵先练将。推行改善活动要想当好教练员，首先要当好运动员，因此，班组改善活动中班组长必须身先士卒。班组建设之做改善，车间主任和班组长在导入改善活动阶段要当好宣传员，开展改善活动阶段要当好指导员，改善活动遇到困难时要当好协调员，推广改善成果阶段要当好管理员。

班组建设之做改善，如何调动班组员工自动自发参与改善？如何提升班组员工的改善技能？如何使改善的有形成果越来越好？这些问题都是我们在班组建设中要深入思考的。

记住，如果你不能改善班组的问题，你就会成为班组的问题。班组建设之做改善绝不是靠“1个不平凡的人”，而是依靠“100个平凡的人”；1个人前进100米，不如100个人每人前进1米。

班组建设之育人才

毫无疑问，育人才是班组建设的重中之重。

没有标准，人才训练没有载体；没有改善，人才训练没有形式。静态的标准与动态的改善使班组人才育成既有内容又有形式。

丰田公司在人才育成方面有4句经典语录值得我们研究：①.课堂理论不能培育优秀人才，解决实际问题最能使员工成长。②.人才培育是以改善为途径，通过实际的训练来完成的。③.通过制造优质的产品来培育优秀的人才。④.问题是改进的机会，是教育人的机会，解决问题的过程，就是培养人的过程。

班组建设之育人才需要重点培养班组三类人才：班组操作人才、班组技术人才、班组管理人才。

班组操作人才培养：通过运用S-OJT训练方法，解决传统师傅带徒弟培养操作人才的弊端。S-OJT的短期目标是在短时间内培养出即可独立顶岗的操作工，长期目标是培养出技能全面、能够处理异常的操作高手。

S-OJT结构化在岗训练，克服了师傅带徒弟方式的随意性，提高了技能训练的学习效能。通过高效实施S-OJT，从深度上培养出超级熟练工，从宽度培养出多技能工。

班组技术人才培养：通过运用“人才快速培养六定法”，使班组技术人才（工艺员、设备员、IE技术员、关键操作岗位技术员工等）的培养周期缩短，人才培养成本降低。

运用好“人才快速培养六定法”之定导师、定标准、定时间、定课题、定等级、定数量，解决技术人才培养内部经验共享与传承不足，人员成长重复投资，训练中理论脱离实际，训练无法直接创造效益等诸多老大难问题。

班组管理人才培养：通过运用“四会班组长胜任能力模型、学习路径图、TBP、SKB”等方法，使班组管理人才（班组长、质量管理员等）快速达到岗位胜任要求；通过学习路径图消除浪费学习活动，增加有效学习活动，让班组管理人员成才路径更加精益（快速）。

张瑞敏说：企业缺少的不是人才，而是培养人才的机制。员工的素质差不是你的责任，但是，不能提升员工的素质却是你的责任。

马云说：我是公司的首席教育官。不会教育培训的领导充其量只能是一个监工。

我如是说：不是以你的标准去衡量班组员工，而是以你的标准去训练班组员工。

班组人才培养，是一个需要花费很多时间来探讨的话题，今天就不多赘述，我们只需要明白：有人有出路，无才无未来，赢才赢天下。

班组建设之建系统、做改善、育人才是一套“组合拳”，它们需要互联互通，融合发展；当“建系统、做改善、育人才”彼此之间不再是“孤岛”，班组建设的成功就会成为必然。

作者介绍：

姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。

近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。

说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。