导读：有人说采购是企业的第一利润源泉，有人运用ESI和EPI降低采购成本，有人采用分阶段蚕食谈判砍价降低采购成本；但不管用什么招式，在产业链高度协同的今天，谁也别想总是占便宜，谁也不会总是吃亏。

采购降本增效对企业利润影响的重要性，是不言而喻的。

工业企业采购成本的比重很大，采购支出通常占了企业营业额的50%-70%。如果一个企业的营业额中，采购支出占50%，其它支出占45%，利润占5%，那么要提高利润至7.5%，企业有两种选择，要么提高销售额50%，要么降低采购成本5%。

要提高销售额50%，从公司整体战略来看，打下这些新市场，花下的人力物力都很可观，所以最有效的方式还是降低采购成本5%来得划算。

而我们要降低采购成本，在当今供应链协同的时代，我们不能再像10年前那样仅凭粗暴的砍价来降低采购成本，我们在企业降本增效咨询辅导中常和一些企业董事长、总经理们沟通时说：“一流的企业帮助供应商改善以降低成本，二流企业是降低自己内部的成本，三流的企业是纯粹压榨供应商的价格来降低成本”。纯粹靠压榨供应商的价格来降低采购成本，有点逼良为娼的感觉，因为，这种粗暴的方式，不一定能真正降低采购总成本。  选择供应商须评价总成本，而不是仅仅去评估单价。

采购的总成本包括有形成本和无形成本，有形成本是指“购买成本、运输成本、检验成本、仓储成本、品质成本、交易成本”；而采购的无形成本包括以下几点：①.准时交货率与交货的周期时间，②.供应商缺货风险或送货延迟的损失，③.材料包装、标识、运输、品质的可靠性（材料利用率），④.单据的及时性与账务结算时间，⑤.售前、售中、售后服务等。

如果我们搞清楚了采购的总成本（有形成本和无形成本），就会明白一个道理，降低了采购单价，不一定就降低了采购成本，因为采购价格下降了，如果出现断货、质量和库存呆滞等问题，我们的采购成本有时不仅不会下降反而会出现提升。

我们到底如何有效的降低采购成本？

美国供应链专家经过长期研究发现几种成本管理方法对采购成本的贡献力：改进采购过程及价格谈判的贡献率是11%，供应商改进质量的贡献率是14%，利用供应商开展JIT即时生产的贡献率是20%，利用供应商的技术与工艺的贡献率是40%，供应商参与产品开发的贡献率是42%。

ESI早期供应商参与（Early Supplier Involvement）和EPI早期采购参与（Early Purchasing Involvement）以及VMI供应商管理库存（Vendor Managed Inventory）早已经成为一些跨国集团公司和大型企业采购降本增效的主要方法，记得4年前我在年销售额超过500亿元的集团企业北汽福田做降本增效训练时，他们的一位厂长对我说，我们很早就开始做ESI了，我们通过与供应商联合研发前瞻技术，共享技术成果来降低产品整体成本。

虽然ESI和EPI以及VMI在大型集团很早就得到了运用和实践，但在多数中小型企业和成长型企业他们对此却很陌生，多数成长型企业降低采购成本的做法仍旧是谈判砍价、招标采购、集中采购、联合采购等方式。

如果我们采购成本管控的方式仍停留在业务手段上未上升到技术手段和管理手段的高度，价格谈判（砍价）结合对供应商质量、交期、服务、采购周期、应付款账期等的考核来降低采购成本的方式仍然是一种常用的手段，我们先听听一位采购管理专家的几点说法：

1.货源，再货源；谈判，再谈判；这就是采购的主要内容。

2.谈判的第一条原则就是把你的谈判代表的手捆起来，他们只能接受让步，但绝不能自己让步。

3.不要单独拿几份报价单作比较，要进行价格结构分析，确定可以降低成本的每一个细节。 每年至少要进行一次竞争性报价，对于A类物料尤其如此。

4.没有不可谈的价格。采购的哲学是：成本总是可以降低的，采购谈判最直接有效的做法就是永远去要求那些不大可能的事情。

这位采购管理专家还说：“选择专业的砍价专家—砍价是净利。不要让你的采购员与对方谈价格，尤其不能单独谈判，最好的办法是有‘砍价专家’专司此职。记住，供应商的谈判代表通常是销售员，而销售员通常是最不善于谈判的人。他们想做成生意，往往会在价格上让步”。

这位采购管理专家的话在现实工作中还是有一定效果的，我曾经参加过一家主板上市公司的年度供应商大会，并在以后看到了他们对供应商采取分阶段蚕食的采购谈判，这轮谈判使这家企业一年内降低原材料采购单价过亿元。

何谓分阶段蚕食的采购谈判？分阶段蚕食采购谈判的策略一般“通过成本分析砍价、通过长期合作砍价、通过感情笼络砍价、通过更换高级别谈判人员砍价、通过请示上司砍价、通过最后“通牒”砍价”等等。

三流采购杀价，二流采购议价，一流采购算成本。在分阶段蚕食的采购谈判过程中，这家企业的采购人员的确是专业的，他们对供应商成本定价的方法了如指掌，他们告诉我，供应商成本定价法一般分为边际成本定价法和目标收益定价法，边际成本定价法的重点是分析供应商报价中的变动成本，采购价格只要高于该产品的变动成本，该供应商就有获利的可能，对于边际成本定价法的产品，采购量加大，价格就应降低；而目标收益定价法对采购谈判的启示是投资回收期不同价格不同，以及投资回收期内采购与投资回收期后采购产品价格就应该不同。

优秀的采购人员都是优秀的复合型人才，我与这家企业的采购负责人沟通过程中，感觉到他扎实的专业知识和过硬的业务技能，他告诉我，优秀的采购人员不一定是口才最好的，但一定是对数字最敏感的，通过对供应商提供数据的比对、分析，找出供应商能降价的空间进行精准的谈判是采购谈判的重中之重。

多年降本增效咨询历程中，采购降本增效始终是我们关注的重点，也因此见到过不少有意思的现象，很多企业的采购谈判，当采购人员谈不下来时，老板一出面供应商就降价了，这时候的老板很有成就感，觉得采购人员的无能和自己的“伟大”；还有一种常见现象就是采购部负责人一般都是老板的嫡系亲属，他们甚至狂妄的自称为“御林军”，很多企业老板都有一种“肥水不流外人田”的想法，他们的意识里认为采购就是“买”东西，不需要太多专业知识，他们顽固的认为：“①.采购就是杀价；②.采购人员就是拿回扣，不拿白不拿；③.采购就是要经常更换采购人员以防止腐败；④.采购就是要急催交货然后慢慢付款”。

不少企业老板错误的采购管理理念导致采购部门成为了企业的“是非之地”，采购来料经常性不良、经常性断料、极低的物料齐套率、极低的库存周转率，也因此让这个对企业成本和利润影响最大的“成本中心”得不到规范的管理，结果导致企业利润的流失。

虽然我们在本篇文章中花了不少篇幅探讨采购价格谈判，但我们还是要记住选择供应商须评价总成本，而不是仅仅去评估单价。我们常说供应商的选择是“质量一样比交期，交期一样比服务，服务一样比价格，价格一样比本地化”。

采购降本增效是基于质量、交期、服务、库存、账期、价格等多种因素的全方位管控，当今世界供应链管理流行一种观念叫供应商营销，意思就是把供应商当作客户一样看待，因为在整个产业链和利益链中，毕竟我们是风险和收益并存的利益攸关方，谁也别想总是占便宜，谁也不会总是吃亏。

作者介绍：

姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。

近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。

说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。