步骤二：引入职业经理人体系 　　很多老板也许都有这样的想法：为什么要用职业经理人来管理企业？过去从来也没有用职业经理人，生意不也照做吗？干嘛要花“大价钱”去请一些“不太听话”、“不好管理”的职业经理人呢？如果一个企业不想长大，也不想按照大企业的模式走向规范、走向成熟，就没有必要请职业经理人加盟，而在某个业务规模上维持现状。因为所有的决策和管理工作都由老板自己做，所以这样的公司运行速度快，决策简单，可以达到老板利益的最大化，一切尽在老板掌控之中。另外，如果老板自己在经营管理上有非常清晰的思路和独到的见解，认为自己在某个规模以下完全可以掌控企业，也不需要请职业经理人帮忙。但是一旦企业家感到管理上吃力，或者精力不够用，或者公司运营上漏洞百出，就不得不求助于职业经理人了。 　　从本色演员到职业演员 　　但是，在没有明确的企业战略规划之前，是不可能建立职业经理人制度的。 　　因为没有战略，就没有目标，也没有目标分解后的战术，自然就没有明确的、操作性强的战术，也就不可能有监督约束机制。结果是“授权”就成了无法实现的口号，“执行”就成了企业的大问题，企业家不得不“事必躬亲”，什么事还得自己干。到头来由于时间有限，精力有限，管理经验有限，很多好想法只能停留在脑子里或纸面上，而无法变成现实。 　　据我了解，目前大多数中小民营企业家都是经营型人才，而不是管理型人才，他们凭着自己的热情、经验和奋斗精神打下了一片“天下”，但是俗话说：创业容易守业难。对于没有受过专业训练的企业家来说，大多还停留在“本色演员”的阶段，一旦市场环境发生剧烈变化，就很难像“职业演员”那样及时调整自己，扮演好各种不同的“角色”。 　　用契约管理职业经理人 　　因此，经营型的企业家迫切需要请管理型人才来弥补自己的不足，这样两者有机地结合，就能做出一番事业来。可以说，选人用人是家族式中小民营企业家在战略规划完成之后的首要任务，因为有了明确的战略，就可以发现、寻找能理解并喜欢这些目标和战略的职业经理人。 　　当然，在聘用职业经理人之前应当设计好严谨的岗位责任书，明确每个岗位的具体责任、工作目标，每项工作的具体考评标准，每项工作的考评时间和考评人(小组)等。这样双方不是仅靠“信任”，也不是靠“表决心”来维持关系，而是靠制度，靠“契约”，这样“丑话说在前头”比出了问题再争吵要好得多。换句话说，在聘用一个经理人时，就要想好他如果走的话会怎样，他能带走什么，不能带走什么，什么情况下会要求职业经理人离开，什么情况下职业经理人可以“炒老板”。最后，对待职业经理人一定要有足够的尊重，因为对大多数职业经理人来说，尊重比金钱更重要，因为高级白领在经济上自立之后，更关心事业上的发展和成就感，通过成就来赢得人们的尊重。如果老板还像以前对待蓝领工人那样对待这些职业经理人的话，就难免出问题，令他们失望。 　　步骤三：健全经理人激励机制 　　企业花大钱把职业经理人请来了，就要千方百计地发挥他们的作用，能让他们为了自己的事业去奋斗，为了自己的未来去干活，而不是为老板“打工”。这个问题不解决好，优秀的职业经理人往往就留不住。 　　老板心态误区 　　对于职业经理人来说，服务于某个企业就相当于找到了一个“舞台”，能否在这个舞台上发挥出水平，涉及到老板的心态问题： 　　一是老板认为我给了你那么多钱，你就要按照我说的去做，叫你干嘛你就干嘛，不管老板设定什么样的目标，你就努力去“执行”，这才叫“职业”。如是这样，就失去了聘用职业经理人的意义。 　　二是老板始终把握着决策权，不让职业经理人按照他们的理解去决策或参与决策，怕被职业经理人“架空”。如果老板没有这个胸怀，如果不相信职业经理人的操守，还是不请为好。 　　三是老板认为职业经理人来本企业的时间不长(与老板相比永远不够长)，对行业不了解，自然就没有话语权，岂不知：职业经理人靠的就是“职业”二字吃饭，用的是自己过去多年积累的管理经验、管理知识和工作技能，这些经验、知识和技能无论在什么行业，在什么企业都是相通的。