白洪山 组织能力提升与组织变革教练    Hudson_pak@21cn.com

前两天与做培训的朋友聊天，聊到了“机制与心智”问题。朋友是做员工心智转变培训的，生意做的很火，客户中尤其不乏一些转型重组、变革升级的企业客户。可是，培训尽管生意不错心情可不怎么好，原因是给客户的培训计划很用心、活动做的也精彩，可是客户的员工回去之后效果不明显，好像还是没有什么行动，朋友的成就感也因此打了折扣。事实上，众所周知，这个现象是培训界、管理界遇到的一个共性问题，也是很多中小民企老板“培训无用论”的一个主要理由，原因在哪里？——主要是没有处理好“机制与心智”的关系和协同问题。

说到这个问题，我们谈起了毛主席的一句管理名言——“政治路线决定了，干部就是决定因素”，事实证明，这个原则的准确理解和有效运用，对于保障我们在整个战争年代里组织和军队建设、竞争力和战斗力的提升发挥了很明显的作用。值得反思的是，站在企业管理的角度，这句话其实也很好地解释了企业发展变革过程中，“机制和心智”的关系和管理原则，解释了其中的内在逻辑——战略体系、组织体系、机制体系是前提、是基础，干部是使得战略、组织、机制体系发挥出作用，能够产生效益的关键。同时，这个原则还揭示出“机制与心智”的先后顺序——体系与机制基础在先、干部员工发挥作用在后，没有体系基础的支撑，干部的作用是发挥不出来的；当然，如果制度、体系、机制没有被干部们理解认同，体系机制也是没有用的，更难以与时俱进地改善提升。

事实上，革命战争年代的成功经验一再表明，尽管我们的干部文化知识、军事技能、人员素质、工具装备不是很强，但是由于“正确的政治路线”的明确，整个组织各级干部都知道我们的目标是去哪里、路径方法怎么样、去与不去利益上有什么不同等等问题，整个组织的战斗力就形成了，革命也就一步步走向成功了。同理，对于企业来讲，如果你的愿景目标是清晰的，战略模式、方法路径是清晰的，组织架构、流程体系、激励机制是清晰的，即使当下你的员工的能力有限，在组织机制的约束和推动下，经过持续的心智改造、技能提升、文化沉淀、行为磨合，企业的战斗力、竞争力会获得一个持续的提升。这方面，跨国公司进入中国后利用其体系机制进行整合、逐步本土化的发展历程，以及国内的华为、万科、美的、海尔等等这些企业的发展历程同样给出了有力的证明。

因此，对于企业来讲，要解决企业的战略执行力、组织的有效性问题，首先要解决“企业的政治路线”的相关问题，这些问题包括：企业的战略意图、经营理念、发展方向、发展目标、路径模式、组织架构、流程规范和激励机制等等，也就是我们常说的“机制问题”。对于多数国际上的优秀企业来讲，那些进入世界500强的企业，正是这些问题得到了有效的解决，正是由于企业建立了与发展战略相匹配的“机制”、体系、环境约束，才使得来自五湖四海的各色各样的员工，工作态度、工作能力、责任行为与企业的要求协同一致了，组织的竞争力、创新能力、适应能力也就出来了。

同时，事实证明，组织机制可以改变员工心智，员工心智支撑、稳固机制改变，单凭员工心智很难快速改变组织机制。也就是说，改变组织的切入点是“先机制、后心智”，决策层统一意见后，要先由组织的体系、机制入手，依靠机制的改变来推动组织内部各级员工心智的改变，而不是企图先由全体员工的心智入手，凭借普通员工的心智来改变组织机制。在解放战争中，革命队伍急速扩张的同时，战斗力、凝聚力还可以保持在一个较高的水平，这个事实也可以让我们看到组织体系、机制体系对员工心智改造的力量，也告诉我们单凭那些“投诚”来的员工的心智是很难撼动组织的机制的。当然，组织机制和员工心智两者之间相辅相成、协同发展，这才是组织能力提升、组织转型变革成功必须的状态。

具体到企业的战略转型、组织变革工作来讲，我们一再强调企业的转型、组织的变革是组织体系层面、员工行为层面的协同转变。因为，对于进行战略转型、组织重组、转型变革的企业来讲，执行力、竞争力的打造，本质上是要求各级员工的观念、态度、行为等要实现与企业新的战略体系、组织体系、流程机制的要求协同一致的转变。要实现这个转变，必须同时关注组织层面的“四正确”和员工层面的“四协同”两方面的问题，要由组织“四正确”入手，引导员工实现与组织“四正确”的要求相匹配的行为“四协同”，从而形成新的战略执行力、组织竞争力。因此，首先要解决员工的行为与什么相匹配的问题，其次才关注如何让员工的观念态度更好地与企业要求匹配的问题，即关注员工的心智转变的问题。

打个形象的比喻，企业的这个转变过程就好像要求原来盖别墅的施工队，转去盖一座高楼大厦，施工队的有效转变、有效产出，前提是要盖什么样的楼清楚了，大家合作怎么盖这座楼、盖好盖坏的奖励机制清楚了。如果业主没有设计好图纸、没有建大楼的主体框架、施工路线规则，仅仅凭施工队每个人的能力，连这座楼的样子形成共识都难，更何况有足够的资源、协同地完成建好这座楼的任务。因此，实现企业的有效转型，老板、决策层首先要解决好企业新的战略体系是什么、新的战略执行体系如何搭建、各自分工协作的责任要求和奖惩机制等问题，然后大家的努力才有可能产生预期的协同效果。

反观国内一些转型变革做的比较差的企业，之所以让培训朋友们头痛，就是因为仅仅是将关注点落在“干部是决定因素”这一点上。因为老板觉得——干部是决定因素，态度决定一切，每逢遇到什么重大改革、重大调整，遇到战略转型、管理变革问题时，习惯性想到的就是铺天盖地的观念态度、改变心智、感恩戴德之类的培训，甚至可以多到狂轰滥炸、让员工反感的程度。可事实上怎样呢？对老板个人来讲，这句话是对的，因为老板自己心智的问题，决定了他是否能够想将战略转型、组织变革需要的战略体系、组织体系、管理机制这些基础问题解决好；但是，对于大部分干部们来讲，如果机制没建好，经营理念、战略模式、流程规则、激励机制还是沿用企业旧的一套，再好的员工心态，回到企业里也会被打回原形，甚至会更加沮丧。

当然，在企业组织、机制体系转变的这个过程中，也要规避另一个极端，即老板们聘请“所谓专家”建立了一些脱离企业现状、员工难以理解也不接受的战略、组织、机制体系，然后强行要求员工必须执行、坚决执行，这种做法同样是导致企业转型变革不成功的一个主要问题，必须予以关注。要使得新的组织、机制体系获得多数骨干员工的理解、认同和执行，建立机制体系的过程中，还需要借助一些组织干预的方式方法。一方面，企业可以为员工心智的转变提供一些培训、辅导、指引等外力，帮助员工心智转变的进度加快、难度下降，这才是心智培训能够做的事情、能够起到的作用。

另一方面，借助“转型系列工作坊”，通过各级员工的全程参与、深度沟通、交流体验，通过让各级员工按照公司的战略框架、组织框架来细化战略体系、组织责任体系、目标考核体系，帮助员工在不知不觉中实现“心智模式”的自我转变、实现行为模式的重新塑造，从而实现企业转型战略体系建设、转型组织竞争力打造的目的。也正是由于“工作坊”的这种组织干预方式很好地解决了战略构建、组织体系、机制体系、员工心智的有效匹配问题，大大降低了组织层面和员工层面的转型阻力，这种方法正在被国内外越来越多的进行战略转型、管理转型、组织变革的企业引入企业内部，并逐步内化为管理团队提升企业执行力、提升组织运营效能的一种管理沟通平台。

关注“机制与心智”的有效管理，重温伟人的管理名言，学习解读“政治路线决定了，干部就是决定因素”这句话内在的管理逻辑，看来还是很受益的。只是，要真正理解了才能用好。