成长型企业战略执行力、运营效能提升系列（之三）

白洪山组织能力提升与组织变革教练    Hudson_pak@21cn.com

通过以上分析我们可以看到，要消除制约战略执行力、组织效能、组织能力的这三种典型问题，概括来讲就是要解决好“三个层面、两个方面”的问题（简称“三层两面”），这三个层面就是指战略层面、组织层面和员工工作层面，两个方面是指制度体系方面、员工行为方面。对于多数成长型企业来讲，只有解决好这三个层面、两个方面的问题，企业才能够实现组织整体的“四正确”，才能够实现战略、组织、制度之间以及各级员工行为与组织体系之间的协同一致、有效互动，才能够打造出高绩效组织。

从《战略导向的组织能力全景图》我们看到，战略体系的“四正确”需要解决战略目标、执行方法、执行能力和执行机制等的协同问题。

从战略目标的体系构建方面。首先，必须确保从时间和空间两个维度清晰地描述了企业的战略目标。也就是说，战略目标体系要包括指导组织发展的经营发展目标、业务战略目标、职能战略目标三个战略构成的体系，才有可能将正确的目标要求传递到组织体系中。

通常，老板们对于经营战略、业务战略的理解是比较清晰的，因此，经营战略目标、业务战略目标也比较清晰，但是大家往往对于职能战略的理解比较模糊，职能战略目标往往也是比较模糊的。而对于市场竞争环境比较激烈的民营企业来讲，多数情况下大家的经营目标、业务目标相差不大，竞争取胜靠的更多是企业的竞争能力、功能强大的组织实力，靠的是通过职能战略构建出来的差异化能力。因此，职能战略目标体系的准确、有效，不仅仅决定了经营战略、业务战略落实的效果，更是企业在竞争中能否凭借实力脱颖而出必须重点关注的问题。

从战略目标的执行方法方面。战略目标的有效执行，关键是要保证与各级战略目标相对应的指导方针、执行路径、业务模式/管理模式、核心控制流程等被明确具体地描述清楚了。对于多数快速成长型企业，由于早期大家的关注点习惯于具体事务、具体手段，对于指导方针、执行路径、模式流程这些用于协同各个团队、各个部门、各业务单元的战略管理工具比较陌生，往往认为这是比较虚的、没用的东西。而事实上，正是这些支撑战略行动协同的框架性管理理念意识的缺失、方法的缺失，导致了大部分成长型企业各自为阵、百家争鸣、相互不协同问题。因此，在设计战略目标的执行方法时，方针理念问题需要得到企业决策层的高度关注、并达成高度共识。

同时，还需要按照达成共识的方针、理念、路径、模式的要求，保证各企业各个层级目标、方法之间的层级关系、相互协同关系被描述清楚了，而且这些指导方针、执行路径与企业的价值观念、经营理念是协同的，这些管理模式、核心流程与企业的能力现状是匹配的。尤为重要和关键的是各级管理者、各相关部门的管理者的理解是一致的、共识的，只有这样，战略执行的构想才是现实、可行的，才能够被组织体系有效承接，才是能够被各级员工有效执行下去的。

在战略执行方法的设计沟通过程中，同样要特别提到的是职能战略的执行方法，这是目前国内企业最容易忽视的问题。在前面的内容中谈到战略目标时，我们曾提到职能战略目标的重要性、被忽视的现状。同样的，在执行职能战略时，多数企业对于如何上下一致、左右协同地执行好职能战略的意识不够，对于如何有效执行好职能战略的方法、路径比较陌生。这也是导致战略构想飘浮在天上难以落地的主要原因，是导致战略构想没能转化为战略竞争力的一个重要环节。因此，职能战略理念、路径、模式、流程的协同有效设计问题，是特别需要提醒决策层关注的问题。

从战略能力和成果控制的角度。目标、方法确定后，能否将想法变成现实就要看我们的目标方法与我们的资源能力和组织机制是否能够有效协同起来，这些必须的资源能力、组织机制的要求是否被各级管理者正确理解并达成共识了。

因此，企业首先要保证支撑各级战略目标、战略执行举措的能力要求、资源配置要求被明确地澄清了，与核心理念、企业文化相匹配的激励机制、管控方式被明确下来了，并且这些管控与激励机制是被落实到核心管控流程中、落实到各级管理者的经营计划中，是可以获得组织体系的有效支撑的，是符合企业的人力资源状况的，是经过各级管理者沟通讨论、正确理解和达成共识的。

在战略执行制度体系方面，只有以上这些要素被关注到了、描述清楚了，战略的“四正确”才基本上有了协同的目标要求。当然，这些目标要求的实现，需要获得企业资源能力的协同支撑，需要通过各级员工行为协同的努力才可以实现。但是，正如我们在《“组织变革领导力”——应对转型阻力的动力源泉》一文中提到的那样，这个过程中，我们还必须有效解决各级员工的思维习惯、行为惯性带来的客观阻力问题，确保员工的观念态度、知识技能、行为习惯与战略体系的要求形成有效互动。

因此，企业还必须通过有效的沟通、培训和制度机制的设计，帮助各级管理者准确理解目标要求并达成共识的同时，帮助大家及时获得实现目标要求需要的知识技能、方法工具、资源支持，建立起与目标要求相一致的组织管控平台，建立相匹配的、正确解读的激励机制、文化氛围、推动机制。

这样才能够引导、鼓励员工围绕战略体系要求采取协同的行动，员工也才能有可能、有意愿采取行动——这一点是最重要的、也是最难做到的，也往往是被企业老板们忽略掉的一个重要环节。在这方面，多年的咨询实践证明，引入系列的《战略体系工作坊》的方法，对于大部分成长型、转型变革类企业有效完成这个渐进的提升转变过程，是一个有效的解决办法。