“行为战略体系”是打造“创新型高绩效组织”的基础平台（4/4） ——动态竞争环境中企业如何提升“组织动态竞争能力”系列 白洪山 组织能力提升与组织变革教练 Hudson_pak@21cn.com 一、 企业建立“行为战略体系” 需要注意的几个问题 1、要准确理解“企业行为战略”的实质与内涵 “行为战略体系”是协同、整合企业发展战略与员工行为的互动平台。“行为战略体系”从高绩效组织的本质入手，从企业战略如何得到有效执行的角度出发，围绕如何保证员工行为与战略要求协同一致、有效互动的目标，为“创新型高绩效组织”的打造提供了一条明确、贯通的行为管理主线，以及系统的行为管理规范，是确保组织提升学习创新能力、实现持续高绩效的基本战略。 前文我们提到，提升组织创新能力，基本要求是组织内员工的独立人格需要得到足够的尊重，员工的行为独立、工作自主、学习自主、交流分享，员工要能够大胆尝试现有规章制度规定以外的方式方法，这就可能造成员工行为与现有制度的矛盾与冲突。因此，企业需要从员工行为的角度，为员工规划出合适的行为半径，让员工得到明确的行为授权和“保险带”，这样才能够有效挖掘员工的潜能、责任心、投入度、自信心，提升员工的认同感、归属感、自豪感，从而提升客户对企业和员工的信赖感。因此，这就要求企业必须建立一套直接针对员工行为的指导原则、管理规范，并能够用于指导、整合其他职能管理体系的协同作用。 从组织效能的角度来看，高绩效组织的本质就是“组织里全体员工协同、一致地按照企业的发展目标和规则要求有效地工作、协同地合作、正确地产出结果的能力反映”。因此，提升组织执行力、提升组织效能的核心就是员工行为的协同与有效。这个行为有效，既涉及到员工行为与战略目标要求的协同一致，也涉及到员工彼此之间的行为协同、涉及到员工行为与各组织管理系统之间的协同与有效互动，从而也受到企业各管理系统是否与企业战略协同互动、各管理系统之间是否协同一致的约束。 “行为战略体系”的建立，构建了一条贯穿企业战略、运营管理、员工管理三个层面的独立的战略主线，为确保员工行为与企业发展战略协同一致、有效互动提供了明确的战略目标、战略原则、管理规范与体系，为实现高绩效组织中三个层面的协同互动提供了一条清晰的管理框架，为有效发挥各业务板块、各职能部门、各相关流程制度的整合、协同作用提供了一个基础平台。 “行为战略体系”的建立，可以帮助企业由以前各部门分立地从业务战略、运营战略、文化战略、人力资源战略、领导力战略、质量、品牌。。。等等体系的角度间接地、分散地影响员工行为的做法，转变为直接对员工行为的系统规划、系统管理、直接调控。通过业务战略、行为战略两条核心战略主线的协同管理，有效地整合了各个职能战略、各条管理体系的综合作用，提升了企业的管理效能和组织绩效。 注释：三个层面的协同，1、企业战略与组织体系、管理流程之间的协同互动，2、各组织体系、管理流程彼此之间的协同互动，3、员工行为与企业战略目标、组织体系和管理流程之间的协同与互动。详见文章——“动态环境下、变动过程中”企业如何有效“管理组织行为”——转型变革中的企业如何“力拔头筹”（之二） 2、 积极发挥“行为战略体系”的牵引和整合作用。 作为与企业经营战略和业务战略并行的一个核心体系，“企业行为战略”是打造创新型高绩效组织的基本战略，是牵引、指导和协同其他职能战略、管理规范、激励机制、流程制度的方向指引、基本原则、中轴主线。在企业的经营管理过程中，无论是给予“行为战略体系”什么样的称谓，是组织发展战略、价值观战略、文化战略、领导力战略。。。，这条战略主线的内容和作用的本质不能够出现偏差，必须坚定不移地发挥这条战略主线的牵引、指导和整合作用。 在这方面，无论是像华为、联想、海尔这样国内的优秀企业，还是成像苹果、GE、IBM这样的跨国公司，都从正反两方面为我们树立了值得学习、借鉴的典型榜样。 从负面的案例来讲，前些年，企业在进行业务转型、业务模式创新的过程中，由于缺乏对企业行为战略体系的认识和系统运用造成的失败，教训惨痛。由于小视了员工行为惯性的力量，这些企业在没有对行为管理体系和管理措施进行系统构建的情况下，大胆制定服务战略、创新战略推进转型。结果，在原有的技术驱动、产品驱动、简单执行行为的制约下，企业在交出数十亿的学费后，又只好回到原有的产品驱动模式，至今也未见实现在创新服务上有什么突破。 相对而言，像华为、IBM等公司在这方面的实践则让人称道。以华为为例，多年来，为了实现其“持续为客户创造最大价值、丰富人们的沟通与生活”的发展宗旨，企业各级管理者紧密围绕企业行为战略的要求，调整和优化管理体系。比如，为落实其“成就客户的核心理念，实现以客户为中心，快速响应客户需求、为客户提供有效服务， 持续为客户创造长期价值进而成就客户”的行为战略，公司从九八年起就投入了巨资和大量的人力建设基于“客户导向”价值链的业务和管理流程，并同时优化、整合相关的责任机制、领导力体系、企业文化体系，使得其业务战略体系、运营和组织体系、文化建设体系等核心管理体系与企业的经营战略、员工行为形成了良好的协同与互动，有效地推进了企业动态竞争能力和组织效能的提升。 3、 强化各级领导者构建“行为战略” 的协同责任 行为战略体系的建立，涉及如何落实企业经营战略、支撑业务战略，如何协同职能战略、协同管理流程与规范，如何融入日常管理、支持约束员工行为三个层面的问题。因此，在整个战略体系的制定完善和执行实施过程中，各级管理者应当真正理解“行为战略体系”对企业动态竞争力的提升、企业市场地位提升的核心作用，在制定企业业务战略、业务模式设计、激励机制和流程体系设计时，主动承担起贯彻落实行为战略的要求，以“企业行为战略”协同整合管理体系的责任。 而且，行为战略要想真正转化为员工的行为实践并发挥指导作用，也离不开各级骨干员工的广泛参与，需要各级员工持之以恒的持续优化、动态调整。因此，公司的高、中、基各层级的领导和骨干员工都必须深度参与行为战略体系的构建，成为各自职责范围内行为战略与业务管理、职能管理体系有效融合，与员工行为实践有效协同的真正责任人。 事实上，正如华为、万科等优秀企业，在过去10多年里为落实行为战略所做的努力一样，要想让行为战略发挥作用，真的需要各级管理者担负起协同的领导责任，并树立起十年磨一剑的决心和恒心。 4、“行为战略”要有效植入各管理体系中。 从管理体系的角度来看，行为战略体系的落实涉及业务战略、财务战略、运营战略、文化战略、人力资源战略、领导力战略、产品研发战略、品牌营销战略、商业创新战略、风险管控战略等等多个战略的承接和植入问题。其中，尤其是业务战略、文化战略、运营战略、人力资源战略、领导力战略、品牌战略与行为战略的互动影响比较直接。 站在各个管理体系责任人的角度，大家都在围绕企业经营战略的要求，从各自的角度制定着相对独立的业务目标、管理规范、管控流程和激励机制，都在按照各自的目标和策略对员工行为提出各自的要求，都在按照自己对员工行为现状的理解，对实现职能目标、策略应当具备的行为能力、行为动力、行为习惯做出预期假设。 因此，如果脱离了企业“行为战略体系”的核协同指引、长期建设投入，脱离了对员工行为能力、行为实践、行为习惯的具体现实的全面了解，各个业务和职能战略基本上是很难获得员工行为的有效支撑的，各个系统之间相互脱节、甚至相互制约也是难以避免的。事实上，对于多数的国内企业里来讲，这些体系与企业战略的协同性、各体系之间的协同性都不是很好，各自为战、相互割裂、着力点分散、甚至彼此制约的现象比比皆是。真正能够做到像丰田汽车公司那样，将企业战略目标、策略措施建立在员工行为实际的基础上，实现员工行为与战略举措、技术提升、流程优化、管理改进有效协同、有效互动的企业很少见到。 因此，在落实企业行为战略、构建行为战略体系的过程中，企业必须高度关注各个战略体系、流程制度之间的协同一致和有效互动问题。将行为战略的要求与各职能战略目标和体系紧密结合，将行为战略的要求植入个管理规范和流程制度，真正实现“行为战略体系”对组织体系、文化体系、HR体系、领导力体系和品牌战略等体系的引导和协同整合作用。在这个方面，除了国内华为、海尔这些企业之外，国外企业中，类似丰田、保洁公司这样的企业的管理实践，其行为目标与管理机制、流程制度的紧密融合，也为我们国内企业树立了优秀的学习标杆。 结束语：在快速变化、动态竞争的市场环境中，“动态竞争能力”是企业获得持续成长的核心力量，建立“创新性高绩效组织”的能力，是每一个优秀企业的管理团队都必须面对的严峻挑战。在本文中，我们根据国内外优秀企业的管理实践，结合我们多年管理和咨询业务的具体经验，向大家系统介绍了“行为战略体系”的提出背景、框架体系、管理责任和实施要点，以帮助企业了解华为、IBM、丰田、GE这类企业在运用“行为战略与执行体系” 提升组织学习创新能力，提升动态适应能力方面的管理精髓。希望能够以此文章为机缘，帮助企业建立起“行为战略体系”的基本理念，推进企业建立适合自身特点的“行为战略体系”，并以此优化、整合企业的组织体系和机制制度，打造出自己的“创新型高绩效组织”。