白洪山   专注于战略转型执行力与组织变革领导力提升  

话题背景：上周，据央视2台讲，某个七十岁老人又被“慈善消费”了一把，涉事“慈善”商家的利润超过一百万，。。。。如果以社会主义核心价值观来讲，这种事既打击老百姓的爱国热情，又纵容了不诚信行为的肆孽，还冲击建造友善社会的信任基础，实属罪大恶极，都觉得这种事不道德、该处置、该重罚，可好像谁也说不清它犯了哪条法律，至今也未见有什么判罚处理结果的报道。

而相比之下，在2016年阿里巴巴的那次月饼事件中，从事件发生到开除掉5位相关责任人，只用了不到一天的时间。为什么处理的那么快、那么果断？因为当事人违反了阿里的诚信行为准则（尽管对严重程度的认定也有不同声音），所以。。。。。，没的说，因为阿里核心价值观的背后是有制度、规则保障的，按规则执行没什么好议论的，讨论不耽误执行处置。

好消息是，上周“静悄悄”出现的一项重大举措——中央印发《社会主义核心价值观融入法治建设立法修法规划》，六方面主要任务被明确。这将会大大推进中国社会主义核心价值观的行为化、实践化，促进法律体系有效承接核心价值观的要求、有效提升法律体系的“价值”含量，让核心价值观的要求都能够有法可依、有规可循，让人民群众对核心价值观的认知、“感觉”、共识，都能够找到明确的法律支撑、得到法律的有力保障，值得期盼。

言归企业。事实上，转型期间企业界的价值观漂浮问题并不少见。在企业的成长转型、战略转型、模式转型过程中，尤其是面对所谓的“VUCA”环境的挑战时，新的核心价值观与企业战略体系、组织制度体系、激励机制体系不匹配、不衔接的事情，或者，新核心价值观的要求与各级员工行为规范、管理规范、考核标准不一致、甚至相矛盾的阻力情形，比比皆是、屡见不鲜。而且，制度越修改、事情越复杂、矛盾也越多，不和谐的问题似乎越没个头绪、越难解决。

因此，从推动有效转型变革的角度，企业决策层、高层团队需要一个专业的路径指引，让大家能够清晰地意识到问题现状、找到有效出路，并快速解决这些脱节、矛盾问题。

解决办法。本文介绍的这“一张图”，就是在过往十多年当中，我们为企业提供咨询辅导服务、帮助企业将核心价值观切实融入经营战略、制度机制、行为规范体系中的实操方法指引，是将企业新的核心价值观融入、转化为新的、协同一致的战略体系、制度规则、行为规范的路径图、方法论。

一、方法框架的基本观点。与这“一张图”解决方案相匹配，我们认为，企业的“战略、制度、机制、行为规范构成了确保企业高效运营的基本规则体系。”

这个体系应该是一个有活力的、有灵魂的整体，应该能够在核心价值观和理念体系的引领下，共同承载着企业的发展宗旨和经营运作的实现。同时，要想确保企业组织和人员工作的有效性，这个基本规则体系至少需要从四个层面是闭环、有效的：

1、规则体系的整体结构是完整的、有效的，是上下、前后贯通的；

2、规则体系里的具体内容是有效的，是上下、前后协同、承接的；

3、规则体系里各项内容的制定过程是有效的，内容是获得员工认可的；

4、规则体系各项内容的行为结果是有效的、符合宗旨和价值观预期的。

关于如何确保“战略、制度、机制、行为规范”等规则体系的结构完整的问题，我们借助的主要方法路径是《SVB三原则》和《SOC战略执行与组织能力全景图》，相关介绍可参见文章《案例说法——为企业转型成功保驾护航的18堂辅导课》，本文的主要任务只是讲解“内容有效、行为结果有效”相关的问题解决路径。

二、方法框架的基本路径。在《企业战略与文化双战略模型》这“一张图”中可以看到，整个方法路径图包括七个部分的内容：

Ø  第一个是企业发展宗旨模块，包括企业的发展愿景、发展使命、核心价值观；

Ø  第二个是企业战略体系模块，包括企业的发展战略、业务战略和职能战略体系；

Ø  第三个是组织运营体系模块，包括企业的组织责任体系、业务和管控流程责任体系；

Ø  第四个是文化行为体系模块，包括企业核心行为和高层行为规范、各职能和中层行为规范、基层员工行为规范；

Ø  第五个是管理控制平台模块，包括企业运营制度、人力资源制度、财务制度和审计监察等制度；

Ø  第六个是激励机制体系模块，包括企业战略层、业务职能层、运营实施层的机制与规范；

Ø  第七个是领导力推进体系模块，是确保企业宗旨、战略、组织、行为、机制、控制六个层面的内容融合一致、有效互动、动态协同的内驱力、保障力。

事实上，借助这“一张图”片子，企业发展宗旨如何通过战略体系、组织体系、运营体系、行为体系、激励机制体系转化为“有活力、有灵魂的基本规则体系”的路径，已经是一目了然了、可以操作了。下面讲述的内容，只是便于使用者少走弯路、更加高效使用这个工具而已。

三、分层解释方法框架的用法。限于篇幅，本文只能够简要阐述一下“一张图”的基本用法和使用问题。简单来讲，这些用法和问题内容可以概括为四句话：抓好源头、抓住主线、抓出共识、抓紧动态。

1、抓好源头。对于多数发展转型和战略转型企业来讲，这个源头问题是最容易被忽略的问题，而也是最容易出问题、导致整体迷失的问题根源。

通常，在转型受阻的企业里，往往会发现，即使是高层员工，大家对于愿景、使命、核心价值观的理解也是各不相同。尤其是核心价值观，能够说出个具体内容的已经不易，更不用说谈具体的深刻理解了。高层尚且如此，那么对于那些掌管着将这个宗旨落实为战略、制度、机制、规则的执行者们，指望他们来落实的东西，又能有多大的准确性？

关键是对源头问题要足够重视。因此，要想真正落实好企业的核心价值观，就要从源头上澄清宗旨的含义、深刻理解其意义、深入理解其背后的逻辑、抓住宗旨的核心要素内涵。抓好源头上的认知、共识、认同，是一切工作有效的基础和前提。

  从内容上，在宗旨这个模块里，主要问题是要确保愿景、使命、核心价值观是清晰明确的，各项内容彼此之间是相互匹配、协同一致的，是有效反映了企业决策层对企业发展的真实意图的。

从人员上，还要确保高层、中层团队各成员对宗旨内容的理解是清晰、一致的，大家的确是认同此内容并真正形成了共识。这个一致的理解和共识，是核心价值观能否被有效融入战略、流程、组织、制度、机制和行为规范的关键一环。

  再次强调，在我们咨询辅导的客户中，几乎没有一家企业做到了以上两点。通常，企业老板、高层团队往往都轻视了这个建立共识的环节，往往也都高估了团队成员之间建立共识的程度，“以为”、高估了彼此之间的默契与认知程度。

而对这个“源头环节”的重视和精力的大量投入，也恰恰是华为、阿里这样的企业能够将核心价值观成功融为企业决策、制度、机制、行为的一个独特之处，是其核心价值观随队伍扩张不模糊、随企业发展不弱化、随环境变化不失效的一个重要原因。

2、抓住主线。在住好源头之后，剩下的问题就是简单的“照葫芦画瓢”的执行问题了。在这“一张图”上可以清晰地看到，企业宗旨、核心价值观融入战略、流程、组织、制度、机制和行为规范的路数基本是一致的，都是通过各个模块的“价值定位”、“理念方针”、“基本原则”、“规范标准”这个路径、主线来进行的，落脚点也都是在关键要素、考核标准上，落在管理控制平台上。

  那么，为什么可以这么“大道至简”？基本逻辑是什么？因为，各个规划、规范的价值定位是承接宗旨目标的接口，理念方针和基本原则是承接价值定位的接口。而企业的流程活动、制度规范、要素标准、机制设计统统是方针原则的细化，是方针原则转化为行为要求的规则而已。

  因此，只要抓住了从核心价值观——经营理念与方针原则——价值定位与价值主张——价值环节定位与方针原则——关键要素与指标这条“战略”主线，抓住了从核心价值观——企业行为准则——业务/职能行为准则——行为标准规范——关键行为标准这条“行为”主线，调准了协同激励两条线的这条“机制”主线，其他的事情自然水到渠成了。

  只是，别跳步！在我们的咨询实例中，由于跳过价值定位、方针原则，跳出主线直接进入活动设计、标准设计而导致基本规则无效，导致回头返工的情形太多了，希望大家不要重蹈别人失败的覆辙。

3、抓出共识。这个问题比较简单，在《案例说法——为企业转型成功保驾护航的18堂辅导课》的系列文章中已经讲得比较透彻，不再重复展开。

在18堂辅导课那个案例中，之所以我们花了两年多的时间，借助这“一张图”与客户股东、高层、中层团队一同来持续、深入研讨，反复调整、建立起企业共同的战略、组织、流程、机制、标准与规范，就是为了让核心价值观通过大家的所思、所想、所为、体验，转化为企业行之有效、深入人心、融为文化的基本规则体系。

4、抓紧动态。这个问题是VUCA时代的一个关键问题特征。由于社会环境变迁加快和竞争环境的不稳定，企业需要调整发展思路、以适应生存环境要求的时间间隔越来越短，因此，每个年度对企业的发展宗旨、价值理念、方针原则进行动态调整、梳理澄清是很有必要的。

这也是为什么很多一味地依赖咨询公司顾问、不能够将管理优化能力内化的企业，制度有效性不够的一个重要原因，也是传统管理理念、管理习惯需要面对的一个重大挑战。当然，也是本文将这个“秘密地图”展示给大家的一份苦心，希望能够获得真正理解并切实采取改变的行动。

一点提示。限于篇幅和主题，我们尽量简要地梳理了这张图的基本思路和用法，对于咨询经验丰富的管理者来讲，我相信已经可以有效使用这个方法了。对于管理咨询基础不强的同仁，可以多看看我们之前的相关文章、案例，掌握这些方法其实并不难。关键是——你的管理理念、价值观念要能够与时俱进！