白洪山   专注于战略转型执行力与组织变革领导力提升  微信公号：日出山水一老憨

导言：“组织领导力”是组织带领全体员工将战略目标变成预期结果的能力，“组织领导力”打造的过程就是一个在持续沟通、有效互动中，对组织的赋能与激活的过程。

案例背景：1997年，处于发展转型与管理升级中的华为进行了一次关于《华为基本法》的全员大讨论，时隔20年后，处于战略与管理转型中的华为，又要在全体员工中开展一次关于《人力资源管理纲要2.0》的大讨论了。当然，相比20年前，这次大讨论受社会各界关注的程度、内容影响的人数和范围也更加广泛和深远。

这么多年来，关于《华为基本法》对华为的作用和价值，业界有多种说法，有人认为这是决定华为过去20年迅猛发展的基本支撑、基本保障；也有人认为那个《华为基本法》从公布之日起，其使命已经完成了，现今华为的经营管理做法与《华为基本法》的内容是两码事。。。。，让我们这些希望学习借鉴华为经验的“花粉们”有些无所适从。

20年后的这份《人力资源管理纲要2.0》，也给人有类似的感觉。与人们通常期望见到的华为具体如何“选、用、育、留”的文本不同，与传统的、HR们熟悉的人力资源管理战略、框架、体系、制度的模样也相差甚远，好像还是《华为基本法》时的那个模样，更多的是在谈问题、挑战、理念、原则、思路。。。。，貌似也没什么实用的参考价值。

那么，为什么这么一个普通的《人力资源管理纲要》也要这么大张旗鼓地进行全员的大讨论？这两次大讨论有没有什么内在的关联？为什么总是在华为转型变革的关头，开展这样的大讨论？这两次大讨论对我们这些旁观者有没有什么重要启示？

作为一个20年前《华为基本法》曾经的市场一线宣传员，作为一个专注于“组织领导力、动态组织力”研究十多年的咨询顾问，怎么理解这两次时隔20年大讨论的逻辑、关联？这背后的逻辑、动机究竟是什么？

核心观点——这背后的逻辑、主线，其实就是华为的“组织领导力”建设，就是驱动华为20年迅猛发展、以及后续可持续发展的“组织内驱力”建设。借用讨论稿里的那句话来讲，就是为了在移动互联、数字经济背景下，华为能够继续“让组织始终充满活力”。

案例解析——借助《GAME—EACH模型》解析任正非打造“组织领导力”的逻辑、路径与方法框架

1、关于“组织领导力”的本质与价值的回顾。众所周知，在动态竞争的VUCA时代，企业必须具备“动态组织能力”，而实践证明，打造“动态组织能力”的有效方法，就是强化动态竞争环境下提升组织活力的“组织领导力”。

从本质上来讲——“组织领导力”就是确保全体员工的行为实践与组织的战略、架构、流程、制度之间协同一致、有效互动的驱动力，是组织带领全体员工将战略目标变成预期结果的内在驱动力。“组织领导力”的打造过程，就是一个在持续沟通、有效互动中对组织的赋能与激活过程。

因此，动态环境中，“组织领导力”的提升，可以确保组织内部全体员工的行为实践与组织战略、组织框架、制度流程、文化机制实现及时的协同一致、有效互动，而这些个协同互动、沟通调试的过程，能够有效保障组织战略与外部环境之间、战略与组织执行体系之间的动态调适，从而有效应对VUCA背景下、移动互联时代特征对经营管理“动态化”的要求。

2、打造“组织领导力”的《GAME—EACH模型》。与传统的、狭义的领导力的打造不同，VUCA环境下、动态竞争中，“组织领导力”的打造涉及的内涵更加广义。动态环境中，组织领导力的提升是需要战略、模式、组织、制度、文化、人员之间实现及时、有效的协同互动的，并不是仅仅关注于领导者素质模型就能提升的，也不是仅仅通过传统的培训、轮岗、项目拓展等手段能够解决的，尽管这些方法也是不可或缺的一部分。

如图所示，要想有效提升“组织领导力”、提升组织内驱力，企业/组织必须解决好组织层面的“四正确”问题和员工行为层面的“四协同”问题，并同时确保“四正确”与“四协同”要项之间动态的协同一致、有效互动、及时匹配。

 “四正确”，简单来讲，就是组织整体要明确什么是决定企业发展的正确的事，什么是将事做正确的方法，什么是确保前两个正确必须的正确的人、将人用好的正确方法，什么是必须获得的正确的经营结果、文化环境，以游戏规则“GAME”来简称，也凸显了其动态性。

“四协同”就是要每一个员工，其行为观念、目标要与“四正确”的要求协同一致，其具备的行为能力（态度认知、知识技能、方式方法）要与“四正确”的要求协同一致，其感受到的激励机制、奖惩制度与“四正确”以及前两个行为的要求是协同一致的。最难的是，员工需要“及时建立”新的行为习惯，且这个及时的、新的行为习惯要能够与“四正确”的要求协同一致，与行为预期、行为能力、行为动力协同一致，以“EACH”来简称，以强调每一个人参与其中的必要性。

 “四正确”与“四协同”所涉及的八个维度要素之间的动态协同，可以简单地归纳为《GAME—EACH模型》。

3、以《GAME—EACH模型》解析华为史上两次“大讨论”的逻辑。其实，讲到这里，以《GAME—EACH模型》为“货架”，只要将华为这两次“大讨论”的内容摆到“货架”上去，大家就应当一目了然了。

第一次“大讨论”的价值。1997时，华为公司需要面对“由机会导向到战略导向”的发展转型挑战，需要面对“由简单粗放经营运作到打造战略系统能力”的管理转型挑战。因此，通过对《华为基本法》内容、制定过程的“大讨论”，澄清并建立了对组织“四正确”与行为“四协同”八个维度各要素相关理念的认知、共识，促使华为公司有效地化解了转型阻力，解决了推动战略转型、打造组织内驱力的——“组织领导力”体系的构建问题。

“四正确”层面，具体来讲，通过《华为基本法》里澄清的内容，依据当时市场背景和认知，华为明确了当时以及未来20年企业的发展宗旨（使命愿景、核心价值观）和发展战略，明确了各个业务战略、职能战略的战略定位（G正确的事）、战略价值主张、战略方针和基本原则（M正确的法）；明确了什么是华为实现此战略需要的正确的人、如何将这样的人用好（A正确的人）；如何对待机制、文化、过程与结果等（E正确的结果）。

“四协同”层面，通过大张旗鼓、七上八下的“大讨论”，使得华为高层与专家们小部分人员制定出来的四梁八柱，基本上转变成了当时五千多员工的EACH共识。

作为当时在市场一线的一个基层干部和宣传员，我的感受是，尽管在我的层面上并不知道其所以然，不知道为什么《基本法》里的内容要这么制定、背后的逻辑是什么，但是通过讨论、通过对员工、客户的宣讲等互动，我们对于这些目标要求、价值观念、指导方针和基本原则的内容，还是基本理解了的、共识了的；客观的说，这些内容也的确对于我们在基层思考问题、制定举措、落实制度等管理活动起到了有力的指导作用。

同时，在后续20年的时间里，通过依据《华为基本法》中理念、方针、原则对战略体系的不断优化，通过对流程、组织、机制、管理等方法与手段的不断优化，通过素质模型到的建立与运用、培训发展活动的持续加码，通过考核激励机制和监督机制等的助力等等，华为进一步让《基本法》中确认的理念、原则，转化为了每一个核心骨干员工具体、有效、可行的行为预期，转化为了与行为预期相匹配的知识技能、方法工具、行为习惯、激励机制与体系。

因此，第一次关于基本法的“大讨论”，通过解决推动华为战略管理转型、打造组织内驱力的“组织领导力”体系的构建问题，确保了在“大树体制”的框架下，华为过去20年的发展活力问题。尽管基层员工对《基本法》相关问题的理解基本上处于模糊状态、执行过程也不一定够精准、比较粗线条，正如在《人力资源管理纲要2.0》反思环节提到的哪些问题，这第一次“大讨论”还是确保了在PC互联网时代的市场竞争中，华为完成了由几千人向十几万人的快速、稳步扩张，市场地位不断提升与强化，并顺利进入了移动互联、数据经济时代。

关于第二次“大讨论”的逻辑。正如华为在《人力资源管理纲要2.0》中所讲，面对移动互联、数据经济的PEST挑战，华为又一次遇到了战略转型、管理转型、组织转型、行为转型的挑战与机遇，不同的是，这次转型需要涉及全球20多万人，是在面对有无限可能的“无人区”时发生的。

讨论的目标依然是驱动组织转型的“组织领导力”。在开篇时我们已经谈到，这个《人力资源管理纲要2.0》其实本质上依然是“组织领导力”建设纲要，并不是传统的人力资源战略之类的内容。讨论的目的，依然是要解决战略、组织、流程、机制、文化与各级员工的行为一致、有效互动、动态协同、创新发展的问题。因此，讨论涉及的内容依然是如何对新形势、新战略、新条件背景下，对新的“四正确”与“四协同”相关八个维度各要素建立认知、共识的问题。

面对新形势，必须采用新的讨论方式——这大概就是任正非老板审时度势的英明之处了。因为目前的主要挑战是“组织活力问题”，是如何打破固有的“大树模式”思维与体系，如何在“管天管地”的统治模式下，同时能够吸引进世界各地、各种各样的“树种”，并促使其茁壮成长、共同打造出属于华为的大片森林。而客观的说，在过去的20年里，相比海尔、美的、腾讯等公司来讲，华为在这方面做的并不是很成功、不是很顺利（参见文章“案例说法：华为任正非终于跳出了“指标库”这个“大坑”）。

回顾第一次“大讨论”的方式，由于需要建立的是大树模式、中央集权制的组织体系，作为中央战略的坚定执行者，基层骨干员工的角色更多的是解读、学习、理解、接受，强化自己对基本法相关内容的认知和拼命执行上级指示。即使是在后续的20年发展贯彻、执行过程中，员工也很少有根据当地、当时、当事的情况制定策略、制定制度的权利与责任。这种体制、文化的固化，在提升华为传统运营商业务竞争地位的同时，也导致了《人力资源管理纲要2.0》讨论稿里面谈到的、制约新形势下组织活力、组织战斗力的一系列问题。

而除了历史原因之外，随着移动互联、数据网络经济的到来，正如在“第三只手”这张图里可以看到的，在这些问题的背后还有一个很重要的外部制约因素。如图中所示，尽管组织活力、组织领导力的提升，是由组织管控、市场竞争、员工互动三要素共同决定着。但是，在移动互联、数据时代，真正影响组织活力、影响组织领导力的权重在于员工互动这只“网络之手”，在于基层员工的全身心参与、发自内心的、积极有效的互动。

尤其是，当华为面对由“大树模式”向“森林模式”转变的经营模式变革问题时，面对移动互联时代市场重心前移、需要实现“班长指挥的战争”时，面对组织扩张力与凝聚力、稳定协同与灵活创新发展的矛盾时，尤其是，面对20多年固化下来的文化实力的阻碍时。。。。。，华为任老板明白地知道，让这些一线员工真正参与到对全新的“组织领导力”的构建中来，真正成为“天地统治”、“森林模式”的创建者、实施者、改进者、捍卫者、传承者。。。。的价值与厉害。

问题是，如何让大家愿意参与、真正融入？因此，这第二次“大讨论”应运而生——逻辑就是：以与每一个人的切身利益紧密相关的《人力资源管理纲要》的面貌和身份，将“组织领导力”的问题，交给全球20多万员工（以后还会更多人）来解决，这岂不是一个再恰当不过的方式？

总结与提示。面对新时期、新形势、新任务、新挑战、新。。。，无论您是企业的经营管理者，还是事业单位、政府机关的领导，华为任老板发起的这两次“大讨论”，无论是《华为基本法》还是华为《人力资源管理纲要2.0讨论稿》中的逻辑，是否都值得您花点时间解读一番呢？毕竟，在这个移动互联、数据网络的背景下，组织活力的打造本身就是一场“GAME of EACH”。