假如公司的一个软件工程师主动提出系统中存在一个很大的漏洞，他说，自己可以在三个月内完成这一漏洞的修复。然后，顺理成章地把这一光荣的使命交与给他。可是，没想到这个过程却持续了9个月。这时，你可犯愁：究竟是奖励他主动创新呢？还是追究未能按期完工的责任？

如果我们像对待合同条款一样，坚决追究其延期的责任，那将来就别怪人家拿“忙不过来”的理由搪塞。可是，如果你不追究责任，那些能保质保量按时交付的员工就会觉得自己像个傻瓜，“既然公司可以奖励延期的人，我又何必加班加点赶在最后期限前完成呢？”

像这样的情形并不少见。虽然说现在公司都在强调创新，可是，假如对自己团队创新的成果实在是不满意，就会有人就认为是因为团队创新能力不足，很可能采取的办法是搞创新思维方面的培训。加强培训当然是好事，可培训的收效甚微。为什么会这样呢？因为关键是创新失败的问责问题。

问责，就是犯了错或违背规则会得到相应惩罚。可是，事情总是两面性，试想人一旦害怕被问责，遇上自己没有把握的事情，就不会去挑战，这就是“问责”和“容错”的矛盾。现实中，人们规避风险的心理远强于挖掘新机会的心理。如果团队领导者不能赋能于创新者，那么，这一心理就会成为创新成果的坟墓。

其实，“问责”和“容错”看似矛盾，实际是辨正统一的。问责，就是失责必究，没有下不为例，也不能让大事化小、小事化了。容错，就是创新问题上给予宽容，但要坚持标准，把“敢做敢为”与“乱作为”区别开来，“放手”不等于“放任”。

问题是，如何把握这个度呢？可以从三个方面来考虑。

1.判断标准

这个可以从“努力程度、承诺和人员情况”三个方面来判断。如果有人敷衍了事，不尽最大努力，那就必须受到处罚。反之，则不处罚或轻处理。如果所承诺的工作难度系数极低，就必须要严肃处理。否则，就得从宽处理。如果是资深员工，就要提高他的规划能力，以免拖累公司；如果是入行不久的员工，那就可借机去点拨点拨他，而不是一味地指责他。

2.衡量价值

即是否是一次正确的大胆尝试。如果对公司影响深远，时间花费较长，都应给予支持。如果是小项目，价值不大，就应快速解决，否则就应问责。正如我们要清楚，什么东西该“慢工出细活”，什么东西该“快速迭代”一样。显然，对于影响深远且利益巨大的就必须采取“慢工出细活”的方式，而对于试错成本比较低的则采取“快速迭代”的方式。

3.明确“水线”

即定义一个可以让人试错、冒险并能纠正的空间，同时划出清晰的界线：哪里允许团队成员出错，哪里风险很大绝不能出错。这就需要和你的团队一起来定义这条“水线”。在这一点上，华为提出的“灰度管理”，既有明确的底线，也有试错的空间。

值得注意的是，对于创新问题，一般的领导者会说，“你大胆去做，有问题我来扛。”乍一听，领导很有担当，但随之也会带来新的问题，比如有人无的放矢怎么办。因此，比较好的表达的是，“有问题我们一起来扛。”诚然，没有一点责任的话，就可能出现“胡来”，不计后果的“蛮干”。这一点与之前所讨论的关于赋权的责任明确问题是一致的。