不同时代，领导力的核心内容也不同。过去领导力更多的是强调愿景、沟通、授权。然而，今天这个时代，我认为，领导力至少应该具备应变、教导与信任这三个关键词。 应 变 英特尔总裁格鲁夫在《唯偏执狂才能生存》一书中写道：世界既延伸又拉近，既垂直又水平，既协力又竞争。而多变的市场环境，不能保证任何企业或个人都会取得成功。前一小时成就你的因素，后一小时可能就会颠覆你。无论企业或是个人，都必须掌握快速变化的节奏，否则就得接受失败。 如今这个时代可以说是“快得始料未及、变得超出想象”。唯一不变的就是变化，只有变化才能带来改变。领导者的战略思想和管理风格必须做到随势而变，根据企业现状迅速地变化与创新，而且还能带动组织内的每个成员自动自发地创新，敢于挑战权威，颠覆传统，打破惯性思维。 可以说，现代最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦想的人，而是在转瞬之间果断决策的人。这就要求领导者采取更加快速的应对行动。等待指令不是一个好领导应具有的特征，优秀领导者总是带着一种强烈地紧迫感，这种紧迫感不是内心无助的慌乱，也不是忙碌得热火朝天却抓不住重点的虚假紧迫感，而是清晰可见、迫不急待的正确行动。保持紧迫感就会居安思危，居危思变才能迅速在危机中发现机遇，谋求解决之道。 如何能够快速行动、应对变化呢？EDS总裁罗斯·佩罗说，他的秘诀就是“预备、发射、瞄准”。有人问，不瞄准怎么发射呢？他解释说，先瞄准再发射显然是过分追求完美，对于企业家来说，过分追求完美千万要不得，这样的结果往往是一无所得。即便是万事俱备，很多事情还是要在发展中来解决的。 甲骨文公司总裁拉里埃里森在自传《速度就是生命》中就写到，千万不能把产品设计得十全十美后再推出，这样的产品肯定是赚不到钱的。其中最重要的一条理由是：做完美的产品，需要花费太多的时间和精力，不仅容易错过迅速占领市场的时机，同时，机会还容易被对手抢占。速度第一，完美第二，只有拥有了比对手更快的速度，才有机会让其变得更加完美，一旦失去机会，再完美的产品也没有了意义。蓝色巨人IBM曾因过分追求完美的产品而失去许多发展机会，公司业绩一度下滑。后来，新任总裁郭士纳上任后，提出“一切以市场说了算”的快速反应理念，终于把IBM从泥潭中“拯救”出来，重新恢复了昔日的雄风。 教 导 一个杰出的人和一个世界级领导者之间最大的区别，在于教导他人的能力。领导者不能只有内在的知识，还要能够将这些知识表达出来、传授出去，以便让他人理解并迅速成长。一个成功的领导者，不仅要看他取得了哪些业绩，还要看他是否培养出更出色的接班人和团队。一个企业是否成功，也不在于它今天能否战胜对手，更要看它能否在市场中继续生存下去。因此，成功的领导者，不仅看他是否能做出英明的决策和果断的行为，还要看他是否有能力教导、培养他人成为优秀的领导者。 通用电器公司（GE）的前任CEO杰克·韦尔奇，每隔一周就会去一次克罗顿维尔培训中心，与接受培训的员工进行交流，该中心每年都会培养数千名员工。他每年的日程中，还包括几百次的视频会议、工厂走访或者研讨会。对于韦尔奇来说，每一个组织的程序会议，都是教导和学习的场所，他甚至还说，要把每一次与员工的邂逅当作一次培养下属成长的机会。 前芝加哥公牛队的主教练、后来执教湖人队的菲尔·杰克逊，在他的《神圣的篮圈》书中讲述了他和迈克尔·乔丹的故事。乔丹是一个非常有天赋的球员，球技方面几乎没有什么需要提高的地方，他的工作重点是提高乔丹的领导才能，培养其成为球队领袖。杰克逊的努力取得了很好的成效。公牛队之所以成为当时最强的球队，不仅是因为乔丹的运动天赋，更重要的是，他同时能够帮助同伴们成为出色的球员。 此外，事必躬亲绝不是优秀领导者该有的风格。《三国演义》中蜀国后期，诸葛亮感叹“蜀中无大将”，其实，这是“能人”诸葛亮“盗取”下属责任的结果。那些出自他一人之手的治国安邦大计，其实是谋害下属创造力与责任心的“毒药”。优秀的领导者既不让下属轻意地推卸责任，也决不能盗取下属的责任。 在新型组织结构中，领导者不应是固定的，也不应该给某个人冠以“领导”的头衔。这个角色是动态的，关键取决于周围的环境和所面临的问题。不同阶段、不同的情况都需要不同的人发挥领导作用，职位式的领导者往往会形成障碍。必须允许人人都能成为组织的领导者，那些用来提高生产率的知识，不再只被组织高端的“领头羊”拥有，也要被那些称之为“草根”的、站在组织和客户的交叉点上的普通基层员工所掌握。如果允许下属员工充分施展专业技术、人际关系和个人威信的能力，而淡化彼此间的职务关系，这将有助于组织内领导力的成长。 信 任 《纽约时报》在一次民意调查中发现，只有15%的公众对大企业有信心，而有67%的人认为大多数企业高管是缺乏诚信的。资料也显示，如今企业更换领导者的频率越来越快了。不难看出，“领导力”正在成为“濒危物种”，公众很难不对组织机构的诚信感到担忧。 无论是哪种类型的领导力，人格都非常重要。从某种意义上说，领导力就是人格。能够支撑领导力的必须具备三个要素：抱负、能力和诚信。如果三个要素失去平衡，出现了抱负与能力的可怕结合，就会出现个人权力高于组织愿景、把个人利益摆在整体利益前面——自私的领导者。而如果没有能力、诚信与抱负的结合，会制造出一个善良却没有实现能力的领导者。诚信与能力的结合可以促成善举，但却不会开辟新的天地。只有这三者平衡，才能让领导者忠于一个合乎道德的抱负，并为他人实现那个抱负。 黄光裕曾说过，“我是要求速度的，我不会花三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了，然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边修正。一旦方向明确，有三分把握，我就敢去做”。然而，无论从黄光裕入狱，还是前段时间的国美争端，都在一定程度上透视出国美管理团队在领导力建设方面存在着严重的缺失与危机。显然，黄光裕属于抱负与能力的结合，由个人利益摆在整体利益之前而产生信任危机，导致了今天的结果。如果继续进行个人利益的博弈，结果只会是两败俱伤。这是中国民营企业发展道路上的一个现实写照，更应该成为领导力培养、发展过程中的一个警钟。 解决这种危机首先要赢得信任，领导者必须建立与追随者共享的价值观、目标或愿景。当然，信任不是来自特殊的技巧，而是来自领导者首先有胜任的能力，能够完成必要的任务。然后做一个言行一致、有诚信的人。并希望在领导者身上看到坚定不移、始终与他们站在一起的决心。千万不要把追随者看作任意驱使的绵羊，而要将其视为共同成长的伙伴。简而言之，领导不是头衔、特权、职位与金钱，更多的是责任与人格。在新型的组织中，领导者需要自己来证明自身的能力，所有的权力必须靠自己赢取。 未来是领导者的时代，而非管理者的时代。它并不是天生的，而是后天造就的；领导者是自己成长起来的，而不是人为制造出来的。现代领导力不是可以从货架上买到的，也别妄想别人可以赋予你，领导力必须自己主动接受锤炼，才能百炼成钢。