只有充分尊重市场的企业才有竞争力！ 蓝哥智洋国际行销顾问机构 于斐 有许多企业，由于不了解市场、不尊重市场，所以它的日子不好过。 《哈佛商业评论》近期以《金志国的两次大考》为题，报道来青啤总裁金志国以市场为导向，带领青啤集团起飞的事例，文章中讲到，在金志国接受青岛啤酒之前的几年，是青啤大扩张的几年。1996年到2001年，出于资本市场的压力，青啤并购了47家啤酒企业，扩张的步伐最大的时候，曾经创下一周内收购两家企业的纪录。但是，虽然收购来很多工厂，却并没有给公司带来效益。相反，“我们收购来的工厂，除了西安汉斯等少数企业，其他很多都亏损”。为什么会出现这样的局面，金志国早在西安的时候就一直在反思。他开始想，青啤是不是该停止收购产能，转而收购市场。 在金志国看来，青啤之前的跑马圈地，是市场跟着生产基地走，先并购工厂，再考虑市场，以为买到了产能就买到了市场。金志国上任后，青啤新的布局思想是：先有市场，后有工厂，工厂布局跟着市场布局走，市场布局跟着效益走。 认识到“买到了工厂不等于买到了市场”，金志国上任后，果断地踩住了收购的刹车。2002年全年，青啤总共只并购了两家工厂。与此同时，金志国还关闭了一些小工厂。“有些项目，我连看都没看就关了它。因为从财务数据、资产质量上就能看出来，这个工厂已经回天乏力了。” 金志国上任后，青啤不再“摊煎饼”，转而“蒸馒头”（以提高市场占有率为核心的基地市场开发方法），在一块地方把市场占有率做到最高，把量卖到最大。 以温州为例。2004年，青啤在温州市只有一个经销商，年销售2，000千升。2004年，青啤做了调整，进行深度市场开发。第一，在温州建立能够管理经销商，深度开发市场的办事处；第二，实行招标，把原来一个经销商的地盘划分成三四个地盘，分别交给三四个经销商来做。结果调整当年温州市场就卖到了2.2万千升，第二年又发展到3万千升。地盘还是原来的地盘，只不过现在开始“蒸馒头”，销量就提高了。 在外部市场做整合的同时，金志国也开始在青啤内部引入市场竞争机制。用他的话说：“我上任以后，决定把狼性引入青啤。” 在计划经济下，企业就像条“狗”——国家给什么吃什么，给多少吃多少。金志国说：“青啤以前就是一条‘看家狗’，为国家，为国有资产看家护院，只要听话，就有饭吃。随着市场经济的到来，政企逐渐分开，‘看家狗’被政府赶出家门，到市场上抢粮食吃。要想打赢市场战，必须要有狼性。” “狼是竞争出来的，是打出来的，打出来的才有威信。上任青啤总裁后，金志国强调“能者上，庸者下”的竞争机制。在他上台后的半年内，青啤8个事业部的总经理被换了7个，唯一保留下来的事业部经理，是青啤1998年从珠江啤酒引进的严旭。“保留严旭，当然不是因为她在青啤最有根基，与我的个人关系最好；只有一个原则，市场业绩来说话，她的业绩，最经得住考验。” 除了事业部，47家啤酒厂总经理也换了20多个，其中不少人都曾经是金志国的老领导、老同事。在这个过程中，金志国遇到很多挑战：“我在青啤工作了三十多年，上上下下都非常熟悉，甚至可以说很多人是从小一起光着腚长大的……这个时候，我唯一信的就是市场法则，谁有业绩，谁就上。始终坚持一个原则，反而解放了我。” 很显然，金志国的这种唯市场为尊、唯消费者为王的理念不断成就着青啤的日益辉煌，他得大刀阔斧、雷厉风行狼性做派也正在持续打造一个极具挑战性的和竞争力的企业。为不清楚金志国是否有军队出身的背景，但他所展露出来的行事作风颇有点军队硬性刚毅的烙印，事实上为在平时了解和所接触的一些企业家中，常常会从中发现一个有趣的现象：那就是有许多企业家学会从借鉴军队经验中领悟企业管理的真谛，在他们的案头，常可见《第三帝国的兴亡》、《孙子兵法》、《巴顿将军》、《毛泽东军事理论》之类书籍，当企业在规模化上升到一个台阶时，面临经济转型和全球一体化带来的竞争，他们开始与时俱进迫切的需要新的决策或战略方面的指导来警示自己。 事实上，在当今笑傲江湖、中流击水的企业家风云人物群落中，有不少赫赫有名的企业家就出自于军队，因而他们更能切身感知到来自军队文化的实战熏陶以及严密的组织作风建设和目标导向带来对自身企业经营的深刻启迪。 “谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”瞧，一贯大胆泼辣作风的华为总裁任正非发出的声音不仅不一般，而且每每振聋发聩，发人深省。创业以来，任正非将部队的狼性带入华为，让华为成为了中国企业界里的一只土狼；同样，享有企业教父之称的联想集团柳传志则将部队里严谨的军事作风带入联想，成就了今日联想的斯巴达方阵；万科集团的王石将部队里“集中优势只打歼灭战”的军事思想活学活用到了万科集团，让万科集中精力搞房地产，扛起了中国房地产业的大旗；另外杉杉集团的郑永刚也是一位出身兵家的企业家，被尊称为“中国服装界的巴顿将军”，他用敢于拼搏的冒险精神让一个亏损1000多万元的甬港服装厂起死回生，并创造了中国西服第一品牌“杉杉西服”。 不仅中国企业家有这般军队情结，在一些著名跨国企业比如通用，其领导人杰克·韦尔奇常受西点军校的影响，还有如丰田汽车，其总裁同样接受着来自军队管理文化的熏陶。 我想要做一个“离工作前线最近的总裁”，不是要问“我们将要卖出多少辆车？”或是“我们卖这些车要赚多少钱？之类的问题，而是要问自己，“什么样的车人们喜欢？”这是一次丰田汽车公司股东大会上总裁丰田章男的演讲。他指出，丰田要生产给消费者带来愉悦驾驶经验的汽车，从情感上打动消费者，为此丰田必须通过开发技术来满足消费者的需要。 记得有一次记者发布会上，丰田章男又情不自禁说起了这番话：“我提起我想要做一个‘离工作前线最近的总裁’，我相信管理的核心在于工作最前线，在那里丰田的员工扮演着非常重要的角色。” 然而，丰田章男兴许想不到的是，一场丰田“刹车门”事件造成上百亿美元的损失，却肇始于一个看似偶然的电脑程序差错。如果质检工程师多注意一下，如果消费者投诉后丰田的客户部门重视一点，小的弊端也许不会导致如此惨重的损失。 至今想想他当初的表态，禁不住有番感慨在心头。诚然，对于“刹车门”事件，丰田是交了很多学费的，因为一些大企业病蔓延造成的社会负面影响和企业经营中暴露出的弊病，丰田章男也是痛定思痛，不过，回味他的感悟和体会仍不失是个警醒：当公司的员工有机会发展和提高时，公司的竞争力就会增加。在丰田经常说的一句话就是“在工作的每一步骤构造品质”。当每一位员工都努力去这样做，我们就可以生产高质量的汽车。所以我相信管理最基本的原则就是，同员工一起思考、发展，这样才能在工作的每一阶段构造品质。 变化对企业来说是个时常出现的高频词语，在这个不是你吃就是被吃的商业竞争时代，稍一不慎全盘皆输的情况经常演绎，作为企业只有在不断诚惶诚恐、战战兢兢的压力下才能拥有变革的本能和创新的勇气，也才能在压力面前不断寻求突破，在挑战中完善自己，这也印证了原三星领导人李健熙说过的一句话，除了老婆和孩子，别的都可以改变。 事实也的确如此。 大家也许发现了，世界餐饮巨头麦当劳就是在不断变化中调整自己，比如从2005年开始，围绕“便利性”，麦当劳首先在南方城市启动“24小时店”，确保消费者能在任何时间吃到麦当劳的美味。深蓝色的“24小时”，好似一道永不落幕的麦当劳广告牌，把麦当劳暖人的品牌形象印在消费者心中。至2007年年底，麦当劳24小时营业的餐厅已经占到所有店面的70％，达645家。令麦当劳意想不到的是，“24小时”带动了麦当劳全线产品的销量增长，以及到店客流量的增加。 一份耕耘，一份收货，麦当劳在“24小时”的平台上，加大“天天超值套餐”的宣传，增加甜品站，并尝试在上海试行24小时送餐服务，从而把“便利性”的概念真正落实为“随时、随地享用麦当劳”，这些组合拳攻势切实把到店人数的增加转为了店面营业额的增长。麦当劳去年平均单店营业额同比增12％。 的确，在这个世界上，对于置身竞争激烈的企业来说，唯一的不变其实就是改变。 从事企业经营我们常常会由衷的感叹，现在的淘汰率也实在是高，一些原本热火朝天的企业如今已杳无踪影，个别的甚至消失于无形，市场竞争也的确够残酷的，相反，也有些企业原先默默无闻的，对此有些人都不屑一顾的，短短几年，却是一飞冲天，占尽荣光，这也真是事物主的造化了。 记得那天自己要出差，想从书架上抽出几本书随身带着，以便在单调的旅途上丰富自己，最后挑中的是一本几年前曾流行的书《谁动了我的奶酪》，当时就感觉非常有触动，想想各行各业彼此拼杀和博弈，由衷的发出，看似属于自身的奶酪。其实它随时都会溜走啊！因此，你不得不随时做好如下心理准备： 变化总是发生——他们总是不断地拿走你的奶酪。 预见变化——随时做好奶酪被拿走的准备。 追踪变化——经常闻一闻你的奶酪，以便知道他们什么时候开始变质。 尽快适应变化——越早放弃旧的奶酪，你就会越早享用新的奶酪。 改变——随着奶酪的变化而变化。 享受变化！——尝试冒险，去享受新的奶酪的美味。 做好迅速变化的准备，不断的享受变化！ 记住：他们仍然会不断拿走你的奶酪。随着奶酪的变化而变化，并享受变化。 有时想想，经营中的风风雨雨总是客观存在，不管是可控还是不以人的意志为转移，要知道自身的奶酪总有不确定性的时候，我们所要做的，就是面对变化，沉着冷静，理性执着的应对变化，在变化中挑战人生，丰满未来。 比如奥迪汽车，目前中国已成为这家德国公司最大的海外市场，据了解，奥迪总部设有一支名为china Experience的专门团队，其实际工作是亲赴中国了解当地用户的想法。将中国用户的信息带回德国后，奥迪并不强调去研发某一款全新的车型，而是寻找方法将这些需求融入到奥迪全线产品当中。例如，根据中国和亚洲消费者的需求，现在奥迪车型的座椅比以往相比更舒适、柔软，且具有多功能性。 而在此之前，奥迪一度曾因本土化乏力或战略导向上的欠缺以及忽视客户需求而付出惨痛代价，china Experience团队的设置意味着一个更为根本的改变：不再一味崇尚“高科技启迪未来”，在这个体验经济时代，奥迪精神需要融入一些新元素。谈起这些理念上的变化时，正如其董事长施泰德所说的那样，“我们的核心竞争对手还是慕尼黑的宝马和斯图加特的奔驰”。显然，是竞争的格局使他不得不做出此番改变。 事实上，从跨国企业不断调整自身的战略方向和战术布局以适应本土化经营的行为来看，它使我不得不想起1996年，华为任正非在一次十大杰出员工表彰大会上的发言，他曾说，成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为他们不会失败，它不是一位引导我们走向未来的可靠的向导。 居安思危，时刻保持一份清醒和理智，比如麦当劳和奥迪，消费文化和理念的不同也促使企业通过变化来最终做出调整，以求达到与目标消费者的沟通和互动，在这一过程中，如果哪个企业快速做出反应，势必就会领先一步，毕竟在这个消费多元的时代，光光依靠以往积累的品牌效应和人气就想一劳永逸或机械变化的行为只会让自身处于被动，而主动求变、求新始终是我们这个时代需要弘扬的主旋律。 为此，著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO于斐先生提醒广大企业，变化是每个企业经营的常态，就好比我们在日常生活中要经常喝水一样。 话说回来，在2009年中国企业领袖年会上，关于“如何让听得见炮声的人决策”分论坛成了所有分论坛中嘉宾讨论最激烈的一场。显然，关于一线承担决策与责任的话题精确命中了一批走向国际竞争舞台的中国企业家们正在面对的管理难题。 不仅丰田章男会对此做出应变，事实上，华为也正在经历大规模的流程与组织整改，将组织和运作机制由“推”转变为“拉”。任正非希望让前端组织变得全能，有权力直接呼唤炮火，后方则真正成为前方的系统支持力量，及时、有效地提供支持、服务和分析监控，而不是颐指气使地以总部自居。 放眼国内外，在产业集中度日益提高的背景下，一些上规模企业不管采取何种应对措施和策略，这些具有典型军队情结的企业家都以其直率、果敢的作风变革着一切阻挠企业发展历程的每一个环节，尤其是借鉴军队在两者对阵博弈中那种战略导向明确的前提下坚决的不折不扣的贯彻执行整个行动战术的严密性、组织性、战斗性，在他们的血液里，分明流淌着一种强化决策、贴近市场实际的固有基因，在今后凶险和残酷的竞争中，为了保证企业的可持续协调性发展，他们会以其大胆、泼辣颠覆那些延缓发展，并与现时管理格格不入的旧时桎梏，从而以创新迎来新的精彩。 于斐先生，著名品牌营销专家，美国《福布斯》重点推荐的营销实战专家，蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO，中国十大杰出营销人，人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的“中国品牌建设突出贡献奖”获得者，团中央中国光华科技基金会创业导师，《中国证券报》特约品牌顾问，中国《品牌》杂志首席专家，清华大学、北京大学、浙江大学EMBA高级总裁班特聘讲师，中国保健行业十大杰出经理人，中国最具影响力营销策划100人，中国首家省级品牌学会重庆市品牌学会专家委员。 二十年的营销生涯，成功服务过几十个著名品牌,其领衔蓝哥智洋国际行销顾问机构是“中国管理咨询行业最具影响力十大品牌”，现专业致力于品牌策划、实战培训、公关传播、新闻营销、招商代理、市场推广等营销服务，出色的企划力、整合力、执行力在海内外享有盛誉，是国家商务部向海内外唯一推荐的知名实战型行销顾问机构。 于斐先生根据自身在外企、国企、民企丰富的工作经验和资深阅历，长期致力于把低成本实战营销理论上升到实践和方法的高度，在行业中率先倡导了几十个在全国深具影响的营销策略和商业模式，创造了可观丰厚的物质和社会效益。受到了《欧洲时报》、《亚洲新闻人物》周刊、新加坡《联合早报》、日本《东方时报》、欧盟-中国经济合作组织（CEEC）、《环球时报》、《香港商报》、《人民日报》海外版、澳门莲花卫视等海内外媒体的重点报道，其营销案例多次入选美国《福布斯》和美国科特勒营销集团《中国营销创新文库》。