陈竹友企业战略管理思考之37：民企的“世界” --中国民营企业家30年的经营思考 陈竹友 注：本文是《徽商》杂志特约稿件，未经作者同意，不得转载。 “世界”这个词，佛教给它的定义和我们通常所理解的含义是完全不同的。 佛教认为，过去未来叫“世”，指的是时间范围；东西南北为“界”，指的是空间的概念。由时间和空间组合起来的维度，才能被称之为“世界”。无论是高贵到万物灵长的人类，还是可怜如不知晦朔的朝菌，哪一种生命可以逃脱时间和空间的藩篱？哪一种结果可以离得开时间的沉淀和过程的磨砺？ 中国民企，30年求索沉淀，30年磨砺成长。在中国民企的“世界”里，春花秋月，沧海桑田，十年一次轮回，浪花淘尽英雄。成功亦或失败，艰辛的步履或者荣耀的光环，30年来中国民企走过的路途，暗合着中国改革历史的节奏，创造着“草根”的神话、爆富的传奇、惨烈的败局和东山又起的复活。 短短的30年，中国民营企业积累了之前三代人都不曾拥有的财富； 漫长的30年，中国民营企业能否超越十年一次的循环轮回？ 一． 30年，中国民营企业的生存轨迹 1978-1988：从1978年起，中国个体户在“激情燃烧的岁月”里开始了如履薄冰的尝试。在这段时间里，国家的政策是严厉的，政府是谨慎的，个体户是胆怯的，人民是懵懂的。这一阶段的历史，在中国民营企业的成长发展史上最多只能算是“启蒙运动”，它奠定了中国计划经济向市场经济过渡的基础，却并未形成过真正意义上的民营企业。 1986-1996：从“个体户”中分离出来的第一代“民营企业”，大概是在1986年至1996年之间产生的。那时候中国人对“民营企业家”的称呼非常不习惯。从街头卖水果的小姑娘到坐在“达契亚”轿车里的皮包公司的经理统统被称之为“老板”。在这个卖什么都赚钱的年代里，我们知道了害人性命的“三株”、知道了糖水做成的“太阳神”、了解了极度膨胀的“亚细亚”、熟悉了“小米换飞机”的牟其中。。。。。。 1996-2006：将“老板”过渡到“老总”的年代是在1996年到2006年左右。这期间正是中国实业界“国退民进”和“新洋务运动”的风头浪尖，无论是科龙的顾雏军、健力宝的张海，还是德隆的唐氏兄弟，实业经营的吸引力已经无法满足他们扩张的欲望，资本运作和“系”整合成为这一时代企业们追捧的对象。而作为本本份份的民营企业家江苏铁本集团的戴国芳，即使只想做一个“超过国企”的梦，却也同样失败了。 2000-2009：从民营企业家变异成民营资本家不是时间的问题，而是企业经营理念和企业家思维模式的改变。从2000年左右开始中国的民营企业开始对实体经营产生厌倦，他们把更多的时间和兴趣转移到寻找更快捷的、更直接的方式“运作”企业。牛根生和黄光裕是近几年来把企业做得最出名的民营企业家。1999年创立的蒙牛只用了短短几年的时间就把自已在中国乳品行业里的排名从1116位提升到第2位。而17岁开始创业，仅4000元启动资金的黄光裕更是把自已的国美集团打造成中国家电连锁业的巨无霸，并连续多年稳居中国富豪排行榜。这一阶段的中国民营企业家们已完全脱离了传统的商业模式，他们把企业的资源整合和资本杠杆在商业操作中用到了极致。（战略管理，管理咨询，管理培训，培训课程，职业经理人培训，管理咨询师培训） 二．30年，中国民营企业失败的根源 时势造英雄？ 改革开放以来的30年时间里，中国的民营企业却被无情地更替了三代。十年一轮回的铁律仿佛成为三十年里中国民营企业无法改变的铁律！而每一代民营企业兴衰却又典型地反映出时代的烙记和成败的必然。 牟其中教育了一代人，吴炳新启发了一批人：连牟其中本人都不承认自已是一个“企业家”，这个曾被美国《福布斯》评为当年中国资产最多的10大富豪、第一个被世界经济论坛邀请的唯一的中国民营企业主、南德经济集团的掌门人—利用他的“空手道”玩弄着中国空白的市场。就像吴炳新利用他的三株口服液一样“神奇”地席卷了整个中国市场。他们膨胀的速度和前期的成功，得益于国家政策粗旷的空隙和系统的不完善；得益于中国当时市场产品极度匮乏；得益于中国消费者无知的善良和傻傻的真诚。但他们的失败却也同样来源于这些因素，因为是牟其中们扫盲了中国市场经济的早期启蒙，激发了中国民营“草根”们的创业激情，改变了中国消费者对市场经济幼稚的认知，填补了中国市场经济教科书的巨大空白。。。。。。这一代民营企业的成长与失败，既是历史的必然，也是民营企业发展过程的必然。 顾雏军“忽悠”了国企，戴国芳得罪了国企：30岁出头的顾雏军凭借他“发明”的“顾氏循环热力理论及技术”，成功地获取了首批创业资金并创建了自已的“格林柯尔”制冷剂工厂，2000年在香港上市后，开始了他对国有企业一系列的疯狂收购。顾雏军屡屡得手的原因，在于他看准了“国退民进”的大好时机，抓住了当时地方政府急于将经营困难的国企转让出手的心态。从科龙冰箱到美菱电器，从亚星客车到襄阳轴承。。。。。。所到这处，无一失手，顾雏军所采用的方法和策略却都是完全一样的，他只是“修改”了一下被收购公司的财务报表就可以轻易地让企业盈利了。当中国证监会正式介入科龙进行调查时，这时候的科龙已经成了一只被掏空的巨兽，行将就木了。 顾雏军一系列收购的成功，源于他对政策的深刻“领悟”以及他对主管领导人深层次心理需求的准确把握。顾雏军的失败是必然的，因为他从一开始就过高估计了自已的智商，设计了让自已万劫不复了陷阱。在商业领域里，“投资”和“投机”是完全不同的概念，顾雏军们也许并未意识到。 与顾雏军的“忽悠”相比，江苏铁本集团的戴国芳却是实实在在的本份经营，但他同样难改败局。他的失败的原因起于他自已提出的要在钢铁行业里“超宝钢、追浦项”的雄心勃勃的目标和野心勃勃理想。但是他却忽略了他所拥有的民营企业的“背景”，以及在当时历史条件下的政策、舆论对民营企业的偏见和桎梏。即使在今天看来，民营企业是充当国有企业的附庸和补充，还是国有企业垄断地位的挑衅者？在很多地方和很多时候，仍然是个需要民营企业慎重对待和思虑的问题。 如果戴国芳愿意在国有企业处于垄断地位的领域里偏安一偶，如果戴国芳愿意将自已企业的利益“嫁接”到国有垄断型企业的庇荫下分一杯残羹炙，或者干脆晚几年再出生的话，也许戴国芳就不会有当年的牢狱之灾。 从年广久以“流虻罪”入狱开始，在中国改革进程的无数次博弈中，我们有可能知道谁是在这些较量中牺牲的导师，却永远也不知道谁是最后一个人。 牛根生伤害了顾客，黄光裕偏离了主题：以成功整合“社会闲散资源”而崛起的蒙牛集团，既避免了牟其中空手套白狼的风险，又超越了顾雏军机关算尽的肤浅。就在牛根生准备把时间和精力全部转移到“老牛资金”上并欲大展宏图时，蒙牛却在“三聚氢胺”的风波中遇到重创。三鹿事件之后，蒙牛一再表白自已的“干净”，即使面对忧心忡忡的“上帝”，牛根生还是在香港发表了“供给香港的奶粉和供给内地的奶粉不同，供应香港的奶粉不含三聚氢胺”的言论，这让同为中国人的内地顾客彻底抛弃了他们对“蒙牛”的好感和信任。当品牌的知名度和美誉度在一夜之间成为众矢之敌时，也许品质、真诚、良知和企业家责任才是化解危机最有效的办法，也是企业永续经营、健康成长、和基业长青的永久基础。 和牛根生相比，对资本运作的狂热，黄光裕是有过之而无不及。甚至可以说后期的黄光裕经营的已经不是一家企业，而是一份用于在股市上操纵的资本。国美在收购了大中电器并成功击退苏宁之后，黄光裕对企业经营再也不感兴趣了。他经已在资本“运作”的迷途中走得太远。 以牛根生、黄光裕为代表的这一代民营企业，他们成功的前提是一样的：在强手如林的蓝海里拚战博杀，凭借自已过人的胆识和商业智慧超越对手。 而他们的挫败也有类似的共性：忘记了企业经营的根本，忽略了企业生存的基础。他们的失败，更多的原因来自于内部本身而非外部环境。。（战略管理，管理咨询，管理培训，培训课程，职业经理人培训，管理咨询师培训） 三． 30年，超越民营企业的生死“轮回” 佛说：欲超越六道轮回之苦，必先断其苦因毒界。 在粤商的民营企业中，一直保持不败记录的要数美的集团；在浙商民营企业中，最有代表性的要数万向集团；在徽商民营企业中，最有代表性的要算南翔集团。美的的何享健、万向的鲁冠球和南翔的余渐富，一个是小家电行业之王，一个是浙江民企的“常青树”，另一个是新徽商的代表。但三个人无论是身世学历、成长背景还是创业历程也都非常的相似：他们都是中国改革开放之后第一批创业者；他们创业的时间和中国改革开放的时间基本一致；他们都经历了从“个体户”、“小老板”、到“老总”、“企业家”的全部心路历程。 如果说，他们是渡过轮回怪圈的民营企业的成功代表的话，那么，什么又是他们断绝苦因毒界的轮回之道？ 时间是公平的，时机对于每个人来说也是对等的。何享健、鲁冠球、余渐富和其他的民营企业在30年里所面临的机遇同样是对等的，机会同样是公平的，甚至他们把握机会的方式都是近似的。他们从“个体户”做起，把握了中国改革开放的第一次机会；他们从小作坊操持，抓住了“小老板”成长的机遇；他们从办实业起步，苦心经营并赶上了越来越宽松的经营环境。。。。。。 和所有中国同时代的民营企业一样，他们成长的空间是相同的，企业生存的环境是一致的。鲁冠球、余渐富和其他的民企都是在中国共有的政策环境和经济环境下生存的。鲁冠球专注于自已的万向节生产，余渐商坚持于自已的“光彩事业”。 不同的是结果。鲁冠球、余渐富们的企业还在经营着，而其他很多大大小不的企业却已陆陆续续地消失了。 时间还在流逝，环境却越变越好。 中国没有哪一家民企可以脱离他们共同生存的“世界”。随着时间的推移，中国民企能够沉淀下来的不是企业家个人的财富，也不是企业具有的规模。而是企业越来越重大的社会责任、越来越清晰的经营理念和越来越高远的境界和格局。 西方有一句著名的谚语：三代出不了贵族。 这个谚语表达了财富与精神之间的本质差异。 30年，对于中国民营企业来说，财富的积累已经不重要了。重要的是中国民营企业 家精神的沉淀和的境界的升华。 作者： 陈竹友，管理书《企业成长密码》作者。中国企业发展能力研究中心主任研究员，企业 发展能力体系管理咨询理论创始人，北京大学管理案例研究中心特聘讲师，清华大学总裁高级研修班客座教授，中国华侨大学商学院客座教授，中国职业经理人资格认证培训讲师、中国管理咨询师资格认证培训讲师，上海影响力、北京慧泉天行健、上海德鲁克、杭州千汇、深圳确利达、福建德力、安徽商曌等四十余家著名管理咨询机构首席咨询师、培训讲师。 专业领域：企业战略管理、品牌管理咨询、集团管控、企业文化咨询、区域经济等。 主讲课程：《企业密码-构建企业发展能力的基因战略》、《企业基因战略-构建企业未来的竞争优势》、《企业领导者必备的八大能力》、《战略绩效与目标管理》、《团队执行力》、《执行领导力》、《管理艺术与管理文化》以及“中国咨询师资格认证战略管理系列课程”等。 联系方式： e-mail:hmchen007@163.com https://www.51glzx.com