我觉得有两个地方：第一建议企业签订长期无固定合同，比如第二次以后签订长期无固定合同，意味着员工在企业中的工作时间会变长，我们得到的结论就是有些企业使用的针对员工设定工资标准的体系可能相对就比较吃亏，员工在企业工作年头越长，对资历付薪，显然企业负担就会比较大。另外要求薪酬制度向职代会讲，即便没有职代会，也应该跟员工沟通，意味着另外一种薪酬体系也会变得比较困难，有些企业薪酬构成比较复杂，由若干子项目构成，比如有固定工资、岗位工资等等，跟员工沟通时候不太容易说清楚。 　　一个合理的薪酬体系应该是怎样的呢？应该具备三个特点，总结成三种均衡：一个好的体系应该表达为三方面的平衡：第一外部均衡，我们企业工资水平和市场相比，一般都说要有竞争性，有竞争性这种提法比较绝对，企业有竞争性就是在市场上定的最高，实际上中高行不行呢？中等行不行呢？中低行不行呢？也都可以。黑线是我们企业工资水平，虚线是市场行情，我们的企业工资水平在市场中处于什么位置，如果说竞争性的话，越高越好，我们的提法是均衡，均衡的意思就是我们企业的工资水平达到了战略要求的定位，对外实现了外部均衡，可以是高的，也可以是低的，合理不合理不是以绝对高低作为标准，而是以是否达到战略要求定位作为标准。外部均衡，要想实现外部均衡，意味着我们要了解市场数据，要收集市场报告，这一点在未来不一定能够加强，现在《劳动合同法》强调长期聘用，外部均衡重要价值相对会削弱，内部均衡的重要性会提高，员工在企业工作年头比较长，更看重岗位与岗位之间、人与人之间的公平合理，员工聘用周期比较长，流动性会削弱，市场价格的影响会削弱，对市场报告的重视可能会下降，当然我们只是分析，根据现在《劳动合同法》鼓励企业聘用周期加长、鼓励企业更强调育人而不是强调掠夺和考核人才，会更看重内部。什么叫内部均衡呢？就是不同岗位之间工资也要均衡，标准就是岗位工资要与岗位对企业的价值成正比，如果实现了这一点，就实现了岗与岗之间的公平，这种公平叫内部公平。最新《劳动合同法》下，如果给职代会或者给员工讲薪酬体系，建议从这三方面讲起，从而人他们认同这个体系，理解这个体系。岗位价值越大，岗位工资就越高，岗位价值越少，岗位工资就越少，如果比值不相等，比如左边大于右边，我们说甲岗位工资定高了，乙岗位工资定低了，没有实现内部均衡。判断岗位价值变得很重要。 　　怎么判断岗位价值呢？也并不陌生，就是做岗位测评，找一些标准进行评价和打分，这是一套评价要素，里面有七、八个要素，解决问题难度，认职资格，沟通技巧，工作环境怎么样，要适应所有岗位，要求所有岗位比值都相等，所以要素应该适合所有岗位。有了这套要素就可以为岗位评价打出分数，将来要搞职代会，或者搞员工培训，首先要把工资级别表告诉大家，也就是大屏幕上这张表，一级是最低的，八级是最高的，级别越高，表示岗位越重要，纵坐标是各个部门，每个部门的岗位都罗列在这个表上了，比如电子政务部，有这么多文章管理员、销售专员、实施工程师，这些岗位分别对应的是二级、三级，结果就是让岗位测评得分高的岗位落在高的级别上，岗位测评得分低的岗位要落在低的级别上，从而实现内部均衡。怎么得到这个表呢？我们刚才给大家出示了若干测评要素，拿这些测评要素打分数，根据分数高低，把岗位归纳到这样一些级别表上，具体讲，我们仔细看看这张PPT，左面是各个部门的岗位，横着是测评要素，只是罗列了一部分，比如岗位要求的积极性，岗位的知识技能要求，经验要求，创造力要求等等，比如总工程师在积极主动上要求等于三等，在学历上要求等于五等，经验上要求等于三等，每等都有相关描述，每等也折合成分数，最后算出总工程师779分，程序员301分，一般出纳155分。这样岗位级别表要不要给所有员工看呢？是不需要给所有员工看的，经理可以知道下属岗位是几级的，但是经理不能知道别的部门是几级的，关注《劳动合同法》，需要跟职代会讲薪酬法，如果不给他们看这个表又很难讲清楚，我们建议你可以做一个虚拟的表，做一个假表。首先要沟通，要跟经理们讲是怎么定的薪酬制度，也要跟员工讲是怎么定的薪酬制度，但是沟通过程中要注意保密。 　　接下来还要实现外部均衡，横坐标是每个岗位的级别，比如第一级、第二级，一直到第十二级，每个级别的岗位已经定下来了，接下来要定的三级给多少钱，四级应该给多少钱，比如四级里有这么多岗位应该给多少钱呢，每个级别应该给多少钱呢？应该根据外部均衡，如果根据我们公司战略，比如定位在市场的50-75分贝，让我设计的每级工资标准符合这个市场曲线定位，从而实现了外部均衡。内部均衡和外部均衡就都实现了。也就是通常所说的内部公平性、外部竞争性都实现了。第三个公平性也要实现，这是我们给他们设计的工资标准，市场定位不错，在市场四根曲线中定位比较多，企业现有工资水平也比较低，他不太相信这个市场数据，有时候一个市场报告不太能够影响总经理，要买好几份。 　　第三种公平叫个体公平，指人与人之间，同一个岗位上人与人之间待遇可以是不一样的，所谓同工同酬说的比较教条，应该是同工同业绩同酬，按照个体公平性，他们的工资要和他们的业绩成正比。同一个岗位上，业绩高的人工资高，业绩低的人工资低，这一点又是怎么实现的呢？每一个级别都有一个工资幅度，不同的在职者拿的钱有高有低，从而可以使业绩高的人拿高工资，业绩低的人拿低工资，从而实现了个体均衡，使同一个岗位上不同个体收入不一样，和他们的业绩成正比。你要设计的工资标准应该包括这样一个幅度，如果没有幅度，就没法区别同一个岗位上不同业绩，没法实现个体均衡。 　　在新的《劳动合同法》下，鼓励企业强调培养人才，我感觉整个人才管理思路有两大体系，日本企业，以及日本影响下的台湾、韩国企业，他们不太强调掠夺，他们强调培养，我们国家有很多公司也是这样，这样的体系将来的是培养、培训，所以工资体系往往是资历性工资，还有一种人才体系不是强调培养，特别是美国的，强调的是从市场上掠夺，招来以后也不怎么培养，对他进行考核，强调的是所谓岗位工资制。日韩企业显然不是这样，很多情况下资历的积累会淹没掉岗与岗价值的差异。现在中国市场发展特别剧烈，新的《劳动合同法》导向可能是强调人员的培养、人员的挽留、人员和企业共同发展，大屏幕上看到的这个工资体系就不是非常适合，这样的体系非常强调和市场外部均衡看齐，强调的是人员的吸引和考核。该怎么办呢？可以考虑到的就是加上一定的资历付薪色彩，把一些日韩企业的特点结合进来，另外还有一个办法，就是把每级工资幅度做大一些，更突出的是个体均衡，强调一个人在岗位上做的久了以后，业绩不断提高，业绩也可以不断提高，突出个体均衡，结果就是将来会破坏内部均衡，如果每级工资幅度比较大，每个人通过在企业中的长期发展，都可以在企业中拿到较高的待遇，最后级与级之间的重叠度比较大，内部均衡被削弱了，更强调的是人与人之间资历的均衡。所以，不管怎么样，不管《劳动合同法》导向怎样，总脱不开三方面均衡性的问题，也许更侧重外部均衡，也许强调的是个体均衡以及内部均衡。 　　为什么每级工资会有幅度，实际上跟职业生涯规划相结合，有个分别，使这个人在职不要做的太久，因为一个人做久以后会有一些缺点，做久以后现金收入不能再增长，非现金收入，比如成就感也下降，所以业绩就会滑坡，我们有个峰顶，避免他做太久，《劳动合同法》强调签长期合同，重叠就会更厉害，岗与岗之间级别差异更小，向日、韩企业转移，我不是试图给大家一个结论，我只是跟大家分享一下这个分析方法。 　　在新的《劳动合同法》下，人力资源部要做好沟通、做好参与、做好影响，刚才几位嘉宾谈的我非常赞同，我把影响分成沟通和参与，比如薪酬制度设计阶段，我们强调参与，在薪酬制度的实施阶段，强调的是沟通，让他们参与非常重要，如果不让他们参与，你自己设计一个体系，将来你给他辅导的时候，他听半个小时、两个小时以后当场是明白了，过一个礼拜早就淡忘了，而且会有无限多的误解，怎么才能让部门经理真正了解我们的制度呢？办法就是让他们跟我们一起做，我们在实践中的体会就是这样的，岗位测评环节、对市场定位环节、调薪定位环节都有他的参与，他就知道理念上是三种均衡，他也知道这三种均衡人事部是怎么实现的，对人事部的好处就是将来对他的下属可以讲这些概念和技术，人事部只有几个人，不可能跟所有人讲，需要部门经理装，就需要把部门经理武装起来，办法就是让他参与体系设置。参与还有一个好处，就是可以提高人事部在企业中的影响。还有就是沟通，沟通我们设计的思路、技术、理念、方法、体系，保密的是结果，很多企业刚好相反，结果非常透明，过程非常的保密 。所以在新的《劳动合同法》下，我们要求把员工待遇签到合同中，在这种体系下，员工要了解工资定多少，是怎么定的，我们要主动做好沟通。 　　我有个基本观点，如果我们没有把这种体系建好，并且没有沟通好，员工就不知道我们的标准是什么，就不知道岗与岗之间、人与人之间收入不一样的依据是什么，如果员工不知道标准、差别是什么时候，他就会自己找标准，他就会找对他自己有利的因素作为标准，作为岗与岗之间、人与人之间待遇不一样的标准，所以每个人都觉得自己很冤枉，劳动争议就出来了，你要把标准告诉他，这样劳动争议也会减少，人事部的影响力也会提高。 　　总的来讲，针对新的《劳动合同法》，只要是强调把这些东西作好，完全可以让企业很安全。有些企业希望把工资分成很多模块，实际上这种做法的缺点就是分的模块越多，越难以实现三种均衡，你需要给每个模块都定政策，把政策加起来，总额特别符合刚才说的三种均衡，这个政策非常难定，而且把公司分成很多模块，在新的《劳动合同法》下也不会受到什么保护，我们这里设计的体系不再强调分块，工资主要是整数，就这么一个数，设计起来就容易实现刚才说的三种公平。 　　我讲的条理性不是特别清楚，时间有限，希望对大家有些帮助，谢谢各位的宝贵时间！