组织本身原是成本中心——惟有透过有效的经理人，才能将其转换为绩效中心。

——彼得·德鲁克

盖洛普公司通过深入研究，发现提高组织竞争力的关键人物并不是企业的高层领导，而是中层管理者。一家企业的成功不仅取决于总经理，中层经理的水平也起到了80%的作用。如果把一个企业比作一个人，高层管理者就是大脑，要思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。大量事实和国外经验已经证明：中高层经理是企业的核心人才库，中层正成为企业得以生生不息的创新源泉。如今，中层经理的素养与能力不足已成为企业纵深发展的软助，经理人断层时代已经来临，如何打造坚挺的中层成了很多企业的必要任务。

惠普公司，1939年诞生于美国的Palo Alto，经过长达近70年的历练，当之无愧地成为全球IT巨擘。分享知识，发展人才一直以来是惠普公司所坚持不懈的经营理念，惠普公司认为，企业是由人构成的，只有聚集了最优秀人才的企业，才能在竞争中获胜。从而形成独有的“惠普之道”而享誉于世，成为全球最受雇员尊敬与推崇的企业之一。

惠普公司对中层管理者的培养投入很大的精力。这部分人是少数人群，但是他们的领导能力对公司的前途影响很大。惠普公司使用的方法是“打造经理团队的核心领导力”，把中层管理者或有潜力的骨干塑造成公司价值观的代表，并且能身体力行，带领一支团队，迎接当前和未来的挑战。

为了帮助年轻的经理人员成长，惠普有一个系统的培训方案——向日葵计划（Sun flower Program）。这是一个超常规发展的计划，帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。

2002年初，中国惠普公司特别在公司内设立了“领导力发展中心”，并且提出了“狮子”计划，在全公司范围内挑出了50位有发展潜力的经理和员工参与该计划。然后，针对中层管理才或有潜力的骨干，采用360度反馈评价技术。考察被评价人的领导力。由被评价人自己将一份围绕八种能力设计的问卷发给对被评价人比较了解的人，包括上司、同事、下属以及客户、合作伙伴，等等。所有问卷汇总到人力资源部后，被评价人会得到一本厚厚的报告，上面详细介绍了被评价人周围左右的人对他的评价。这个结果不公开，只有被评价人自己知道，由被评价人决定是否与别人分享。

调查做完之后，公司对被评价人提供两天的培训，指导被评价人分析评价报告，制订个人领导力发展计划。同时，公司还要求被评价人寻找一位“导师”，为被评价人提供帮助。并邀请了多位公司外的成功人士前来演讲，交流，收到了明显的成效。

周勤是培训服务部的总经理，在他的第三阶段培训中主要参加了一些管理类的课程。其中的两门课给他留下了深刻的印象。一是惠普从北美、欧洲及亚洲等不同地方请来20多位心理学家，为十几位经理人进行了为期一周的领导特质360度全方位考察。然后提供给每人两份图表，上面有客户如何看待他、同事如何看待他、同事的同学如何看待他等很多方面的信息。“这些图表体现了我与别人打交道方面的行为一致性，也清楚地展现了我的弱点。这样的训练非常必要。”二是“管理成熟度评估”课程，这实际上是对经理人员的一个考核。用一系列方法来评估参训人员的工作计划。该课程首先通过实际收集市场、客户信息来评定计划的合理性；然后通过提问评定计划中每个责任人的状况；半年之后，还要评定计划的执行结果。这些培训往往既看重眼前的成果，也关注长期的影响。

据1991年美国教育部的调查和统计结果显示，全美平均有68.2%的中层管理者在教育培训方面等到雇主的实质性支持，包括课程提供，实践提供和经费报销等。在20世纪90年代中期，美国企业界每年的培训费用450亿美元，其中1/4以上用于中层管理者的培训上，作为全球著名的高科技企业，惠普公司除研制生产品质极高的计算机产品外，其培训素以“专业化、权威性和管理型”著称。为了解中国职业经理人的问题与困惑，惠普培训部将惠普商学院课程中的精华挑选出来，根据目前中国企业管理现状，组成了“HP之道——企业经理人职业管理必修”课程。“HP企业经理人职业管理必修”课程系列涵盖了企业“人才之道”、“销售之道”与“服务之道”三大核心课程体系，全方位帮助中国企业职业经理人快速提升管理水平，受到了各大企业的欢迎。

美国著名企业ABB的原董事长巴尼维克有一个观点就是：“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行。”打造一支能打硬仗的队伍是每个老总梦寐以求的，但中层经理的问题往往也是老总们最头疼的。中层觉得自己最累，老总们觉得中层执行不力，基层员工觉得中层瞎指挥，企业管理发生肠梗阻。实践证明，立起中层的脊梁，企业才能大踏步向前。

哈佛商业评论：

彼得·德鲁克在《经理人与组织》中指出：大多数的经理人，都被“经理人是透过部属完成工作的人”这名话所局限着。其实，它原意仅如此，真正意思是“经理人透过其他人（其中包括你的上司、同事和你的部属）来完成工作”。事实上，应该这么定义：“经理人是透过（并偕同）其他人来完成工作的人。”

在“经理人”概念的背后，我们可以看出，职业经理人的战略思维、经理人处理下属问题的原则和高效经理人的自我认知成为一个中层管理人员是否符合“新中层”的重要考量。一个优秀的企业“新中层”，应该满足以下六个方面的角色定位：
1、三承在启：即承上启下、承前启后、承点启面。和以往企业中层最大的改变是，管理人员不再是简单信息上传下达的“传声筒“，还要把上下游的信息放在企业发展的全盘考虑中。

2、业务专业带头人。这一点和传统中层的概念区分不太大，但强化了中层在普通员工中的表率作用。

3、业务技能辅导者。“新中层”要对工作环节和员工行为起到辅导作用，如果员工是开车的新手，那中层要在其中起到“教练”的角色。

4、下属心态建设者。除业务技能辅导外，作为经理人还要辅导下属的心理，解决他们工作中遇到的问题，让他们没有后顾之忧地全身心投入工作。

5、下属行为建设者。在以上两点中，企业中层干部要做好普通员工的制度化管理。

6、部门项目发展的策略建设者。这要求企业中层还要担当起部门战略执行者的角色，要有管理者的思维，而不仅仅是简单执行老板的决策。

企业出于成本和时效考虑，如何打造高效的新中层呢？

首先，明确企业究竟需要培养什么样的中层管理者，做到有的放矢，杜绝盲目培训。

其次，对中层管理者进行深入而准确的评估，根据中层人员的素质，确定哪些人员需要接受培训。很多公司采用中层管理者评估总结表来选择合适的人员，该总结表可以对一个团队中每个人的业绩与行为进行一番对比。

再次，根据评估结果制订有针对性的个性化的培养计划。惠普的中层人员培训具有一定的自主性，可以让参加培训人员自主选择培训科目，开成了一种“我要培训，而不是要我培训”的组织氛围。

最后，对培训结果进行考核，评估。惠普培训效果评估有四个步骤：第一就是培训结束以后请大家填反馈表。第二就是培训以后考试、认证。第三就是3个月或者是半年以后看他的行为是否有所改变。第四就是看回报率。

通过培训，避免“多了一个蹩脚的销售总监，少了一个顶尖的销售员”的遗憾，让脆弱的中层管理者变成强大的新中层，变成企业的中流砥柱，提高企业的执行能力，是企业发展的必然要求。