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王吉鹏:如何从单一企业向集团企业转变
2016-01-20 101050

伴随着中国经济的快速发展,很多企业进入了集团化的发展阶段。由于集团企业在成本、经济效益和抵御风险能力等方面有着独特的优势,很多单一企业试图通过兼并、收购等方式变成集团企业。从单一企业向集团企业转变之后,由于企业文化更为多样,组织结构更为复杂,责权体系与管理流程更不易明确,导致管理难度的空前增加。

从外表看来,一些企业从单一企业向集团企业转变后,似乎实现了多样化经营,壮大了组织机构,树立了战略愿景,实则在战略、组织和运营层面上对于内在机理的理解和运用还远远不够。具体来说,企业从单一企业向集团企业转变的过程中,一般存在以下三方面的问题。

一、企业多了,人没变

原来是单一企业时,价值链不够长,企业往往只集中在价值链的某一个特定环节,比如只从事产品的生产,而将设计或者销售外包给其他企业;单一企业时,产业不够多元化,可能只集中在某一细分行业,而对其他行业鲜有涉猎;单一企业时,地域也不够分散,企业的经营活动也许只限于某个特定的甚至是狭小的半径区域内。

现在变成了集团企业,价值链延长了,一般会纵跨上下游多个环节,比如既要完成产品的生产,也要进行上游的产品设计或下游的产品销售;集团企业所囊括的产业也多了,不仅仅局限于投资单一的产业,比如可能既经营电器行业,又经营金融和房地产行业;形成集团企业后地域也扩张了,企业的经营活动不止发生在某个城市和地区,而是会推广到全国,甚至走向国际化的道路,向跨国集团企业的目标发展。

由此可知,当从单一企业向庞大的集团企业转变时,许多方面都发生了变化,然而一系列的问题也接踵而至。企业在集团化的过程中往往只注重形式上的结合,而人力资源管理、投资、营销、采购还是原来的人员在运作,还是采用原来管理单一企业时的思维方式。这是以管工厂的方式来管集团,其导致的后果是只见树木见森林,只顾及企业局部的利益而顾及不到集团整体的利益,从而无法实现集团企业所应有的协同效应。

二、机构多了,事没变

先有“儿子”后有“老子”组成的集团,容易产生组织“路径依赖”,原来叫企管部,现在可能就叫企业发展部,看着是机构变了,但管理事项的方法没变,这就是换汤没换药,新瓶装旧酒。原来业务相对简单,机构也先对简化,职能部门加上业务部门和党群部门就行了;现在,集团本部不是直接做业务而是管理业务了,还要面向集团发展和监控集合一些业务,如资本运营、风控体系、战略投资等等。从单一企业向集团企业转变后,不能只停留在表面的变更上,而是应该具有全局观,从整体的系统的角度重新审视集团企业,应该整合各企业的资源和能力,调整集团企业的组织结构,明确集团企业的机构设置和管理职能,加强组织能力构建。

三、不能把握集团企业的内在机理

企业不是研究机构,但不能不深入了解企业的本质,不能不知道集团企业的内在运作机理。比如,尽管很多集团企业都在寻找集团管理的方法,但目前很多集团管理的方法大部分是千篇一律的,比如像战略管控、运营管控之类放之四海而皆准的东西,不能解决实际问题,也把握不了集团企业的内在机理。当单一企业向集团企业转变后,只有在广泛而细致地了解外部经营环境和内部资源条件的基础上,坚持以人为本,对企业的运作模式重新定位以及对组织结构做出战略性调整,重新确定集团总部的功能定位以及各下属机构的业务关系,并建立必要的控制程序,这样建立起来的完整的系统化的流程才能反映集团企业的内在机理,实现集团企业这个联合舰队的长久稳固航行。

从单一企业向集团企业转变后,作为个体的人应该如何适应这种变革?

要在观念上有所转变

在整个组织变革的过程中,作为个体的人要充分认识到管理是一门科学。集团管控是一个科学的体系,不要零敲碎打,投机取巧。要必须认识到集团管控是一门科学的方法论,必须有观念的转变。集团管控作为一个有机整体,要实现权利的集中监控、资源的集中配置和信息的集中共享,涉及战略、组织、人力资源和信息管理等诸多层面。并且,集团管控不是在某一方面的管理,而是一个系统的、创造价值最大化的、动态的管理体系。管理强调专业性,管控强调系统性。

因此,作为个人应该培养对集团的企业文化认同感,必须从集团的整体利益出发,转变那种片面的、局部的、短视的观念,从而科学地理解和看待集团管控的完整体系。

要在行为上做到一切按责权流程走组织程序

企业在建立了集团管控体系后,不管理解不理解,要先按责权流程走组织程序。上面已经提到集团管控是一个科学的、完整的、系统的理论体系,因此集团管控体系一定是在分析内外部环境条件的基础上,根据企业的真实情况和具体实践建立起来的。企业中的任何领导或员工不能把个人的权利凌驾于组织之上,总经理也是一个部门,也要按流程办事。只要是按责权流程走组织程序,企业管理就是法制,不是人治。按责权流程走了其他程序,就不对路了。

由此可知,企业在建立好科学的集团管控体系后,并不是就一劳永逸高枕无忧了,关键还要看执行的力度和效果,还要让企业的每一个个体都转变观念,并严格按照管控体系所设置的责权流程走组织程序。只有这样,整个集团企业才能形成一个统一的整体,才能实现高效流畅的运转,从而通过这一有目的的组织模式设计,保证实施明确的发展战略,最终创造显著的管理价值和卓越业绩。

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