北京仁达方略管理咨询有限公司  王吉鹏

如果将商业“生态链”与生物生态链相类比，那么，传统企业可以是商业“生态链”中的某一元素，如：某一种植物、某一种动物、或是一条河流。企业要保持可持续发展，应该摆脱孤立地生存与发展的局限，着眼于企业布局和不同企业之间的互补，从而构建起企业“生态链”。举例来说，摩托罗拉要在天津投资设厂，那与摩托罗拉合作的物流公司、公关公司、广告公司、咨询公司、会计师事务所、律师事务所都要同步进入大陆，形成一个企业生态链。中国的手机生产商要与摩托罗拉竞争，就要与这样一群全球最顶尖的企业展开竞争。

当今社会很多产品都是由材料供应商，制造商，物流商、零售商等等这些企业的支持和服务完成的，大企业不可能单独完成企业生态链各环节的工作。企业生态链内的企业相互依存，专业分工。

发达国家从20世纪90年代就开始了这方面的探索，丹麦的卡伦堡生态工业园就颇具代表性。这个生态园区以发电厂、炼油厂、制药厂和石膏制板厂四个厂为核心企业，其中一家企业的废弃物或副产品作为另一家企业的原料，建立起“纸浆——造纸”、“肥料——水泥”和“炼钢——肥料——水泥”等企业生态链，既避免资源浪费，降低了治理污染费用，企业也从中获取了不菲的经济收益，可谓“一举多得”。

还有沃尔玛和微软，他们都不将注意力主要放在内部能力上，而是关注它们所参与的商业网络的整体特性。而且，它们扮演了这个“生态链”的网络核心角色，将商业网络视为一种有机的生态系统，而不仅仅是传统的供应链伙伴的联合体。这些结构松散的网络由供应商、分销商、外包公司、相关产品的生产商或服务商、技术提供商以及许许多多的其他组织构成。这些网络影响着企业产品的制造和交付，同时后者也反过来影响前者。[1]

在这些企业生态链中，成员包括核心企业、消费者、市场中介、供应商、风险承担者等，在一定程度上还包括竞争者，这些成员之间构成了价值链，不同的链之间相互交织形成了价值网，物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。价值链上各环节之间是价值或利益交换的关系，或者说更像是共生关系，多个共生关系形成了企业生态链的价值网。[2]

与生物生态链类似，企业生态链的特征是，具有大量的松散联结的参与者，每个参与者都依靠其他的参与者，以取得各自的生存能力和效果。生态链中的各参与者彼此命运攸关：如果生态链健康，那么所有参与者都能够繁衍生息；如果生态链不健康，所有参与者都会深受其害。[3]

在可口可乐与汇源的并购事件中，长期致力于汇源果汁的朱新礼对整个产业链了如指掌，他深知这条产业链存在两个问题。一是产业链下游，汇源的销售额遭遇瓶颈，连续好几年都在20多亿元徘徊，20多家罐装厂的利用率不足50%。所以，他需要借船出海，选择全球最有影响力的品牌可口可乐不啻为最佳的选择。二是产业链上游，中国水果上游加工市场发展空间巨大，每年有2亿吨水果没有得到很好的工业加工，目前整个工业加工比例不到8%。面对这一巨大的蓝海市场的诱惑，朱新礼迫切希望投入更多的精力。

所以，在收购协议达成的同时，汇源方面提出了可口可乐上游采购的约定。朱新礼将他热衷的上游业务打入了可口可乐的全球采购系统，目前，汇源借助可口可乐的采购系统向亚洲与欧洲部分国家输出果汁原料。朱新礼卖掉果汁产业链下游的罐装业务，将所有资源转向上游的水果深加工，操盘全球果汁原料的供应链条，控制了整个产业链的核心制高点。这样，汇源不但避免了和可口可乐在果汁市场上的激烈竞争，反而和可口可乐构成整个产业链的上下游，都成为了企业生态链的成员，提高了生态链整体的竞争力。

可见，未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是企业生态链之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。与他人分享财富的公司最终将会获得财富，而只注重自己的短期利益、损害系统总体利益的公司，最终的下场是失道寡助。[4]