繁忙过度的主管总认为，只要将工作指派部属让他们充分发挥、自己完全不加干涉，就是「充分授权」。不过，对部属来说，这种主管就像「海鸥」——将工作丢给部属就不闻不问，直到部属犯错时才从高空飞下、发出「惊声尖叫」（意指责骂），之后又飞走消失于天际。 「海鸥管理」的问题出于「过度授权」，不但会让主管的期待与产出结果有落差，导致不信任部属，也会让部属因为得不到主管的协助而孤立无援，最后造成士气低落、业绩不振。 如果想解决「海鸥管理」的问题，可透过以下6个步骤，做到「有效授权」： 1.事前准备：主管在授权之前，必须思考每一件工作「我的期待是什么？产出结果可能是什么情形？」透过一对一面谈传达给部属，并且了解部属对主管的期待。 如此便能避免主管以为部属跟自己很有默契、也了解指派工作的具体做法，最后却做出令人大失所望的结果；也可避免部属因为不想打扰繁忙的主管凡事请示、显得自己很无知，而失去沟通契机、导致产出结果与主管期待不符的憾事。 2.明确定义：授权工作给部属时，主管一定要「说清楚、讲明白」，仔细说明每个部属要做的事与该有的结果、界定达成工作的方式，以及如何加上创意与弹性。必要时，主管可让部属重复一次他们所听到的话，确定理解无误，让部属了解主管心中期待的工作方法与产出结果。 3.严谨查核：主管必须了解「部属不是自己肚子里的蛔虫」，不能以为部属有义务了解自己在想什么，因此，清楚订出各项工作的时间表，厘清事情的轻重缓急，将有助于部属判断有多少时间与空间可以发挥。 4.界定权限：先将工作／项目的风险和部属能力（专业与学识），各自画分为低、中、高3个等级；接着再赋予部属适当的权限，决定部属在工作中的角色，并在一对一沟通时当面告知部属。主管赋予部属的工作权限，可分为3个等级。 5.确认进度：主管必须明确设定查核点，召开会议确认部属的工作进度，并且不吝于拨出时间与相关工作者讨论进度与沟通，在适当时机给予建议与指导。一开始可让会议次数频繁且提早安排，渐入佳境之后再逐渐减少次数。 6.排定简报：让部属可以透过简报，讨论哪里做得不错、哪里有待调整，并且让部属提出从这件工作学到了什么，以简报做为授权过程的总结。 权限三等级 A等级：提出建议 当主管在下决策之前需要较多意见，可赋予部属此项权限，向自己提出建议。 B等级：报备并开始 当主管需要部属在行动之前预先报备，以掌握并了解部属工作方法的潜在问题；或是有多个方案备选， 必须由主管决定哪个方案较好时，可赋予部属此项权限。 C等级：直接行动 经理人相信某位部属的能力，而且工作的风险低，即可赋予部属此项权限，以彻底执行工作。