IBM去年聚集全球重量级企业领导人、政府官员及教育、经济学者，在圣彼得堡举行为期两天的企业领袖论坛，以分享与讨论全球企业关注的焦点及世界经济最新动态，并从中找出因应之道。 以下是IBM执行长帕米沙诺（SamuelJ.Palmisano）的演讲精华摘要： 什么是造成全球化的原因？ 首先是因特网的兴起。因特网形成一个全球性的商业及通讯平台，这也意味一项新的运算模式正开始产生。 其次是新科技。新科技带给企业及政府创新与成长的可能性，也将这些创新转换成各种新经济形态。 第三项因素是新兴市场兴起。自从傅利曼（TomFriedman）的《世界是平的》上市后，世界真的变平了许多，新兴市场如俄国、印度和中国也相继崛起。 新兴市场的力量有多大？由新兴国家已经拥有全球四分之三的外汇存底，就可窥见一斑。未来25年，新兴国家市场在全球经济的占比，将由现在的21%成长到50%以上。 更甚者，经济成长将带动新兴国家消费力增强。10亿消费新贵和投资者，已把许多新兴市场从低收入户为主的经济结构，转型到中产阶级经济，这就是全球化的结果。 这三股势力导致全球产业及各地区的价值、机会和获利起了变化。 因特网带来新的运算模式，也联系了所有信息。十年之内，全球就有10亿上网人口，更有上百万企业及上兆颗的零组件被连接上WWW。预计到2011年，全球上网人口将达20亿。 你知道吗？去年全球晶体管产量已超过稻米总量。更令人惊讶的是，七成的晶体管应用不是在个人计算机，而是在消费性电子产品、汽车、飞机等交通工具上。 未来更会在零售商品，如附有RFID条形码的蕃茄包装纸盒，或是医院急诊室的急救器材，发现晶体管无所不在。 当然，企业生存之道不仅只是降低成本，更重要的是运用科技去创新，在新产品开发及服务客户上创新。 至于人才，想象一下中国大陆有8亿、印度有5亿劳动人口。更甚者，中国及印度每年培养出100万名工程师。所以，在未来，人才是不嫌多的。 往好处想，人才到处都是，只要按下键盘就能与他们接触。技术与人才的组合引发创新；而发明和洞察也跟着带出创新，创新其实是不会单独发生的。 身为企业领导人，我常会思考一个问题，就是要创造最大的价值，为企业带进更大的利润与成长，是另辟蓝海呢？还是专注于低成本的大量生产模式，进入价格竞争的红海市场，赚取微利呢？ 就如奇异执行长伊梅特所言，「如果无法区隔自己是要往蓝海还是红海发展，那就会立刻被同化（commoditized）。而唯一达到区隔的方法就是创新。」 协同合作最佳创新来源 好消息是，现在是最好的创新时机，因为全球信息都已联结，所有的技术与人才都可透过网络接触到，这在过去是不可能的。 透过技术的扩散，即使不是全球500大企业的经营者，也不是八大工业国的元首，就可以轻而易举的运用过去超级计算机才能提供的运算能力。现在的中央处理器（CPU）运算成本平均每小时50美分，已是每个人都能付得起的价格。 去年IBM访查了750位企业执行长和政府人员，针对创新议题提出分析，其中二项结论值得参考。 首先，最佳的创新来源不是来自自己，而是协同合作。询问CEO们创新从何而来，最多的答案是自己的部属，其次是商业伙伴、顾客、顾问、竞争者和产业协会等，有趣的是，这些都是外部资源，第七名才是内部研发单位。 为何要创新？CEO表示，促使他们改变商业模式的原因，包括竞争者做了、这么做是值得的。比较业绩表现，当你发现获利成长的公司，大多是比对手投入两倍的力气在创新上，就不得不开始创新了。而如果创新能带来获利改善、市占率提升及永续经营，你也会花钱去创新的。 除了创新，因应全球化也是一个重要的管理课题。很多人认为，全球化说穿了就是运用更廉价的劳力，其实它有更深的含义。 我认为，即使是小公司也能做到全球化，建立更敏捷的竞争力；已开发国家也可以提供独特的技术，协助开发中国家与别国竞争，并改进当地生活水平。 全球化建构新企业机制 因特网、自由贸易和更开放的环境，就是促使全球化发生、工作自由流动的主要原因。 全球化让新的企业机制开始成形，这种全新的经营模式也将取代现有模式，把传统跨国企业逼进夕阳下。 以IBM为例，我1972年进IBM时，那时IBM是一家正统的跨国公司（multinational），在全球十多国有小IBMs（mini-IBMs）。这些散布在各国的IBM有自己的销售人员、供应链，更有自己的财务、人力资源和后勤单位，在一些国家中，更有自己的制造工厂及研发团队。 这一度是最具效率的跨国经营方法，为了打进各国市场，就近贴近客户，运用当地资源。但过去看似如此有效率的做法，现在却变得多余。因为很多人员是重复的，很多资源被浪费，且各国做法不一，没有一套准则可循。IBM因应全球化的全新做法，就是全球企业型整合（GIE）。GIE不同于19世纪集中管理的模式，也不同于20世纪联合企业的模式。 GIE是依据最佳成本、最佳技术、最佳商业环境来考虑企业布局。它的重点是最佳化，与伙伴客户形成一最佳生态体系，而不是最便宜化。 全球布局撷取区域优势 因此，IBM亚太区将人力资源中心设在菲律宾，将会计中心设在马来西亚，将采购中心设在中国大陆，服务系统与技术研发中心则设在台湾，撷取各个地区的优势与专长，而且每个中心都以提供「服务」的方式，提升各个任务部门的竞争力。 不过，全球化浪潮吹起后，带来另一个问题：当网络可以联结一切后，就可能掀起工作外移潮。但我们更要关切的是──工作如何移到自己身上。换句话说，如何在全球化的经营形态中找到自己的利基，继续保有工作。 我认为，工作通常被三项原则所控制。首先是省钱（economics）。个人无法与企业降低成本的目标对抗，工作之所以产生移动，就在成本考虑。 但节省费用不是唯一的考虑，否则，欧洲生技和制药业者如罗氏、Eppendorf在美国设厂，并设研发中心。IBM调查也发现，制造业、服务业及研发单位仍认为，欧洲是他们投资设厂的第一首选，而不是亚洲。这说明了，公司不是单纯只往更便宜的地区转移，他们是在找符合GIE的各种条件。 其次，不让工作离开你的方法就是专业，有专业就不怕找不到工作。 在新兴国家，专业人才是企业最佳的技术来源。印度之所以能培养具国际水平的人才，是因为拥有大量的专业人才。预估到2010年，印度将培养超过2,100万名大学毕业生和科学家，专家及科学家人数在全球排名第二。全球企业都跑到印度去设公司，重用当地人才，就是教育产生了巨大的变化。 俄国也是如此，过去培养了大批的科学家、专业技术人员，现在也都开花结果，为各国企业所引用。2006年IBM就在莫斯科设置一个产品开发实验室，运用当地人才。 全球化的第三项驱动力是自由开放，不仅是贸易、技术和商务的开放，更可以是政策、法令、思想、社会的开放，唯有在开放的环境下始能孕育出创新价值，也才能带领国家及企业往前迈进。