在提升企业人力资源同时，相信人力资源管理者也不断地寻找适当人力资源衡量指标，例如：大部分的HR专业工作者都会负责一些基础的人力资源统计譬如聘用一个人需要多久的时间，决定应征者到让应征者报到前需要花多久的成本，但这只是最基础的。现在HR的领导人已陆续地开拓组织整体人力资本的衡量。 事实上，一些HR的领导人宣称他们已经离组织绩效衡量的完美境界愈来愈近，精确地计算公司每花一分投资(薪资、福利、训练)用于员工身上时，相对的每位员工回馈的贡献度之投资报酬率，公司的人力资源是可衡量并获得最有效利用的。2003年12月刊HRMagazine专文介绍了四个个案的作法，笔者汇整并延伸如下供大家参考： 以人力资源视为一项资产为前提，利用人力资源会计（HumanResourceAccounting）或其它办法将企业人力资源变化的信息量化。包括人力资源成本与价值的计量。 一、人力资源成本的计量 「人力资源成本」即企业为取得与开发人力资源而产生的成本，其包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。至于如何计量人力资源成本，方法如下： 历史成本法 【将企业取得和开发人力资源的各项实际支出作为人力资源的成本】 采用这种方法，是依据「收益性支出」和「资本性支出」的原则，在各会计年度期末时，将投资于人力资本的部分（如教育训练费用）视为人力资源的成本，同时根据人力资产成本的耗用情况，对已经形成的人力资产成本进行摊销。使用此方法所得的数据具有客观性和可验证性，能使人力资源会计与非人力资源会计在计价原则上保持一致，使两种信息具有可比性；其缺点则是在人力资源的增值、摊销与人重置成本法 【在实际物价条件下，将重置某一特定人力资源而发生的费用支出视为人力资源的成本】 人力资源重置成本包括职务重置成本和个人重置成本。所谓「职务重置成本」是从职位角度计量，企业在实际物价条件下取得和培训特定专业能力时所产生的成本；「个人重置成本」是从个人角度计量企业在实际物价条件下，取得和培训具有同等专业能力的人力资源而产生的成本。这种两种方法的计算可看出人力资源价值的变化，并反映人力资源的实际价值。唯此方法不可避免带有主观性，使信息的可比较性下降。 机会成本法 在面对各人力资源方案时，当我们选择某一方案时，就必须放弃投资于其它方案的机会收益。这些放弃的机会收益，就是选择该方案的机会成本。 二、人力资源价值的计量 人力资源价值系指人力资源所具有的经济价值，它反映出人力资源的「创利能力」和「质量状况」。人力资源价值的计量主要有两种模式：个人价值模式和群体价值模式。 1.人力资源个人价值的计量方法 未来薪金资本化法 其计算方式为将企业员工从「现在」到「退休期满为止」，预计所获得的总个人薪金所得，按一定的折现率换算现值，并分别加总求得人力资源价值的。这种方法把未来薪金所得作为计量基础，比较容易，但未来薪金报酬、员工的实际有效使用年限均需估计，同时也忽略了员工的调动、晋升、辞职等因素，因此可能会高估或低估人力资源的价值，影响其准确性。 内部竞标法 即藉由各部门经理投标竞价的方式，来确定员工个人力资本价值（以员工最高竞价为个人最终价值）。这种方法是将市场竞争机制引入企业的人力资源配置工作，可以实现稀有人才的最佳配置，但忽略了一般员工的价值计量，如果员工不参加竞价，就不能反映其价值。 随机报酬法 首先，视员工在公司中是不确定的、随机的(可能提升、调离、退休、死亡等)，进一步再计算个人价值的期望值，并换算为限值。这种方法既考虑了员工在组织内的流动，又考虑了员工离职的可能性，数据计算比较客观，用其估计人力资源价值容易被接受，是一种值得借鉴的方法。 2.人力资源群体价值的计量方法 商誉法 其计量模式是把企业过去若干年的超额利润列为“商誉”，并把商誉按人力资源投资占总资源投资的比例摊配额作为人力资源的价值。这种方法只考虑了超过同行业正常水平的人力资源价值，而且按此推理，没有获得超额收益的企业就没有人力资源价值或为负数。显然，这种方法缺乏理论依据。 经济价值法 认为人力资源的价值在于能够提供未来收益。因此把企业未来的各期收益折现，然后在依人力资源占全部投资的比例，将企业未来收益中人力资源投资获得的收益部分作为人力资源的价值。这种方法虽然忽视了人的能动创造性，但以未来的经济收益为基础，考虑了人力资源与非人力投资因素，较为合理。 三、结语 笔者认为，各项指针的分析数据若能适当的运用在绩效评估上，将对于公司/组织的人力资源规划、教育训练体系及员工职涯发展带来非常正面的帮助，是一个非常值得大家一起努力的议题。