日前，美林、花旗一度面临执行长难求的困境，凸显企业董事会随时都必须准备好一份明确可行的接班人计划。 「与众不同」畅销书作者黄力泓（RichYounker）2007跨国金融企业经营管理论坛，指出接班计划付诸阙如，会让企业在金融市场的信用扫地，并使股东价值大幅缩水，也会使遭池鱼之殃的相关企业陷于焦虑不安，员工人心惶惶，丧失工作动能。 黄力泓表示，董事成员每年应深入检讨接班计划两次，了解谁是接班人选，不只是下任接班人，还包括下下任接棒人。他们也需要了解这些人选的进步情形，透过正式的说明会、非正式的餐会或高尔夫球赛了解他们。如此，董事成员才能对候选人有立场超然的看法，而不是完全依赖执行长的观点。 黄力泓分析董事会对于自身最重要的这份工作却掉以轻心，可以归因于两大基本因素： 首先是，董事会并未认真看待接班这件事。他们假设，如果执行长才刚上任，而且表现不恶，或者距离退休还有好几年的时间，就不必急着订定接班计划。总是有紧急的例行性事务占用他们的时间，接班人计划便沦为殿底的工作项目。 或者董事会让执行长独自扛起这项重责大任，即使执行长表示，接班人四、五年内不会养成，基于礼貌，董事会还是不敢催促执行长加速行动。黄力泓强调，不管现任执行长的年纪、状况如何，董事会都应该持续关注接班计划。 其次是，董事会认为执行长应具备的条件是一成不变的。世界瞬息万变，执行长也面临不断改变的挑战，董事会应定期检讨、调整执行长必备条件。 针对董事会如何善尽培养接班人的重任，黄力泓提出以下建言： 1.董事会必须亲自介入接班计划的进行，连细节也不放过，这件事绝对不能授权，否则就等于有愧职守。 2.董事成员也应该对如何培养接班人提供建言。若一对一面谈透露候选人的营运经验不足，董事会便可以建议公司作一安排，以测试候选人这方面的能力。 3.最重要的是要适得其所。董事成员必须了解执行长职位绝对要具备的条件，以及接班人选的经验及技能，如果两者不尽相符，就要另觅人选。千万别认定在其它组织表现耀眼的领导人，也会卓越领导自己的企业。其它公司对的领导人，不见得适合你的企业。 4.在引起媒体注目之前就采取行动。董事会成员必须将接班计划视为一项刻不容缓的课题，他们必须自问：是否有一套非常明确的接班计划如果答案是否定的，就得进一步探讨必须采取哪些行动，并订下完成期限。这个重要的任务，千万不能成立一个委员会来负责，这是每位董事成员责无旁贷的工作。