• 课程背景说明：

厂家区域经理，很多还只有管理的思维，而不是生意思维。生意，是投入/产出的游戏，只有管理思维区域的管理是深入不了的。从厂家角度来讲，只有管理思维的区域经理，会习惯性的卖好卖的产品，不愿推新品或高附价值产品；习惯性的向公司要促销要政策；习惯性的压货冲量......从客户管理角度讲，“经销商不配合”的很多原因也因为此，比如和经销商谈“业绩”，从管理思维上看业绩，常说的是“销量”指标，而经销商老板是经营思维，他理解的业绩其实是“利润”指标，那肯定就不在一个频道上呀。

所谓思维决定行为，区域经理的成长必须要补上生意经营这一课，才能在行为上与公司与客户的生意思维同频。本课程，引导区域经理从销售思维、管理思维到经营思维，让学员以“区域CEO”的角色认识区域管理。从销量，到利润，到投资回顾率分析，再用杜邦分析法把区域经营的各要素做一盘棋规划，形成区域经营的系统化思维。

• 课程导入

我们看市场的现状：销售思维、管理思维

1. 销售思维、管理思维的“囧”

2. 具备经营思维才能真正同频公司和客户

3. 区域经营的CEO：销售增长官、运营提效官、经销商/团队的业务教练

• 第一部分  区域运营诊断

第一节：区域运营诊断

一、销量是生意分析的起点

1. 你是如何做销量的？

2. 示例：销量分析的15个维度

3. 销量是我们最终追求吗？NO

二、追求毛利额是第一次进阶

1. 毛利额计算与应用

2. 影响毛利额的指标，做好开源

三、算到利润是第二次进阶

1. 开源的基础上做“节流”

2. 区域经营的费用项有哪些，对标值是多少？

3. 净利润率计算与对标

四、关注到ROI是第三次进阶

1. 生意追求的是ROI（投资回报率）=净利润/净投资

2. 投资回报率计算及公式解析，洞察生意本质

(1) 把分子做大——开源：盈利率、销售毛利率

(2) 把分子做大——节流：仓储物流成本占比、市场费用、管理成本

(3) 把分母做小——库存周转率、资金周转率、财务杠杆

五、杜邦分析法的引入

1. 财务指标如何与区域经营指标关联？

2. 杜邦分析法：从ROI到产品管理、渠道管理、运营管理和团队管理

六、渠道自检：

1. 主要检视指标：总销售额，分渠道销额/占比，终端覆盖率，终端活跃度

2. 典型病症分析：渠道失控症（检测指标、病症表现、背后原因、解决办法）

七、产线自检：全产线销售量，分类销量，分类占比，高毛利产品占比

八、运营自检

1. 仓储效率检视指标：平效、车效、时效、人效、损耗+存货周转率

2. 资金效率检视指标：坏帐率、应收账款周转率

九、人员自检：人均产出、人均工资、人员结构比、人员服务网点数

共创：综合自检——五大诊断经营改善指标

第二节：重树目标

一、区域生意洞察的五个维度

1. 看行业趋势、看公司战略、看灯塔、看竞对、看自己

2. 共创：通过市场洞察，你觉得有什么市场机会？

二、区域生意定位：四种生意现状及可参考关键策略

1. 脱贫攻坚战略

2. 盈利增强战略

3. 产线发展战略

4. 第二曲线战略

共创：清晰描述你的生意战略

• 第二部分  区域冠军运营之道

第三节：产品增长

一、选产品——选择要聚焦的核心单品

1、选产品——产品选择矩阵（工具）

(1) 市场吸引力角度：市场规模、成长性、竞争激烈程度、利润回报

(2) 企业竞争力角度：与竞争对手相比，在品牌、产品力方面的相对优势

2、产品属性定位及产品结构组合

(1) 产品结构视角选产品：销售型产品、流通型产品、推广型产品

(2) 竞争视角选产品：同质化产品、差异化产品

二、定赛道——找到产品增长的最佳阵地

1、快消品渠道分类与属性（结合具体品类，如...）

(1) 大店：旗舰店、形象店、标准店

(2) 小店：强动销店、强分销店、强覆盖店

(3) 其它渠道：商超、餐饮、夜场、母婴、烘焙、特通、团购、社区电商（据品类不同选择）…

2、渠道属性、产品属性、服务属性三位一体

3、选出自己的主赛道：产品与渠道复合、找到重点增长渠道、定好要聚焦投放资源的渠道

三、谋策略

1、主推型产品升级：推高卖贵、产品多元

2、销售型产品升级：竞争致胜

共创：依据销售型 / 主推型产品匹配策略方向

第四节：渠道增长

一、渠道增长的三个目标

1、网点覆盖率：让更多的店帮我们卖

2、争排名抢份额：让卖我们产品的店卖的更多

3、终端活跃度：让卖我们产品的店卖的更快

二、选战场

1、机会渠道增覆盖，优势渠道提产出

(1) 大店：选择业绩机会更大的店

(2) 小店：瞄准TOP店、借助联销售做渠道下沉

(3) 应用：按TOP排名梳理渠道现状，遵循二八原则选择高质量渠道

2、拓展新网点：倒着构建渠道

三、强竞争

1. 判断战场局势，找准竞争对手

2. 明确竞争策略：我强敌弱、势均力敌、敌强我弱

四、重推广

1、围绕核心单品、核心渠道针对性投入

2、大店，一店一策，策略精准

(1) 终端业绩驱动十要素

(2) 精准动销：场、货、人

3、小店：保证人均服务网点数、路线拜访、明确主要监控指标

第五节：运营增效

一、区域运营底层竞争力来自“效率”和“创新”

二、渠道物流管理增效

1、高效订货：销售预测、不断货不积压

2、快速周转：库存盘点、临期品管控

3、配送管理：仓储坪效/人效监控、配送模式设计、路线设计

三、渠道资金流管理增效

1、监控：资金周转率、坏账率

2、应收账款管理

四、渠道信息流管理增效

1、信息管理：利用信息技术提“效率”

2、渠道维护团队管理：前端人员占比、人员稳定性、目标管理

第六节：团队激活

一、组织调整

1、区域服务能力的团队保障：兵种、兵力、战斗力

2、组织人员匹配：结合区域、渠道、产品增长目标

思考：哪些地方要加人？哪些地方可以精简？

3、依渠道、产品划分团队与服务标准，明确人员能力要求

二、薪资绩效

1、工资总量：工资成本占比、竞争性薪酬

2、工资结构设计：基本工资、提成、奖金、福利、利润分红

(1) 提成：根据重点单品设置提成倾向与计提阶梯

(2) 奖金：根据团队目标拆解任务、设置过程奖励

3、善用专案活动，结合业务与团队建设

三、运营管理

1、会议机制——形成团队的内在规则（日会、周会、月会）

2、组织团队打一场漂亮的攻坚战

3、日常运营抓重点：日抓执行，周管跟进，月要结果

最后，学员疑难问题破解；学员优秀案例分享与点评；

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