第一层面纱：销售指标与企业/市场的发展成熟度密切相关

　　回顾一下企业对销售人员的考核方法，大体有以下四种，这也反应了企业/市场发展成熟的过程。

　　第一种　只以结果指标为考核

　　以承包制或无底薪的销售提存制为典型代表。在刚刚进入市场经济的时候，很多企业采取这种手段，一些政府机关的许多企业一承包便就算涌入了市场的洪流。现在也有企业采用这种考核手法，如隆力奇营销系统就采取多级承包制，承包到基层业务员，企业只针对结果指标考核，市场的发展过多的依靠业务人员个人的能力而不组织的能力。虽然也有像安利、雅芳这样的比较先进的直销企业还采用类似这样的做法，但总的来讲这是一种“粗放”的市场运作方法。

　　第二种　以结果指标为主，兼顾过程指标

　　以有底薪有销量任务的销售提存制为代表。这是过程指标与结果指标相结合的，以结果指标为主的一种考核手法，也是目前国内中小企业采用最多的。比如福建雅客糖果省级考核指标中，除了销量等结果性指标处，还有KA终端铺货率、KA终端陈列表现等过程性指标。结果指标通常是指销量、销售额、回款率，而过程指标通常是指诸如客户开发、铺货率、订单满足率、信息报表传递效率、业务人员管理、客户投诉处理、售点形象维护、新品推广、促销效果评估等，根据结果指标考核减弱，过程指标考核加强，企业也渐显成熟。

　　第三种　以过程指标为主

　　与销量关系不大，只有过程指标的考核制为代表，反应出并不是没有结果指标考核就没有业绩达成的保障。宝洁销售人员的薪酬体系中，就没有销量的考核，他们拿的是固定薪水，而他们对过程指标如信息报表传递、客户投诉处理、售点形象维护要求的会更多，所以严格的地说，这是一种更为完善的考核。

　　通过上述分析，我们看到市场营销战略在销售人员考核中的一些折射，它的背后，反映出的是不同成熟度企业的不同心态。　

　　成熟度低的企业之所以更多依靠结果性的指标作为导向，究其原因，是出于企业对于其营销战略的不自信。对于还没有完全解决生存问题的企业而言，他们需要的毫无疑问是销量和利润，至于是杀鸡取卵还是养鸡等生蛋并不是首要考虑问题。而作为成熟度高的企业而言，他们显然已经获得了比一般企业大得多的市场份额，生存对于他们而言并不是首要任务，他们要保证的是良性的市场——这个意味着稳健的分销系统，良性的货品及资金周转以及有序的新品开发等。所以，是重结果还是重过程指标的考核变迁反映了企业/市场的发展成熟度的变迁。比如某啤酒企业发展之初对业务人员只有销量及回款率的考核要求，发展之后又增加了客户开发数及销售费用的近控考核，而经过我们咨询服务，管理水平提高后现大又增加了铺货率、终端展示、终端巡访执行等考核指标。

　　第二层面纱：销售指标是为企业营销战略服务的

　　一、销售指标应该服从于整个企业的市场营销战略　

　　如前如述，企业对销售考核指标是重结果还是重过程反映了企业/市场的发展成熟度，反过来，企业在设定销售指标时必须服从于企业发展阶段的整体营销战略。　

　　结果性指标为导向的销售指标虽然比较粗放，但在企业发展初期，在战略还未形成一个系统之前，靠提成或者承包来吸引销售人员的热情无可厚非，如前所述，在改革开放之初，很多原本挂靠政府机关的企业承包了出去，还真能实现“搞活”的愿望，但是问题在于企业已经有了一定的市场规模，在渐进成熟的过程中，仍用以往单纯的结果性指标就显的不合时宜了。在一个较成熟的市场，仍只以结果性指标考核会掩盖诸如铺货率下降、断货现象、业务人员惰性、面对竞争对手市场活动反应减慢、新产品甚至替代产品的出现等等过程性弊端。这些状况，在成熟的市场上也许一时还显不出衰败的景象，然而，这种潜在威胁往往是日后致命的打击。

　　二、思考销售考核指标对营销战略实现是否真的有效

　　我们说销售指标为营销战略服务，但是如何能保证我们的销售指标有效？我们没有办法论证销售指标与企业目标之间有着必然的关系。如果说它是为了提高销量服务的话，那么请问，凭什么说销售指标一定可以提高销量呢？业务人员又被销量逼着压货和窜货而忽视价格体系、铺货率、陈列或终端拉动也是可以理解的，因为只有销量和他们直接利益挂钩。不合理和短视的销售指标便是这种涸泽而渔的销售行为的罪魁祸首，它背后所折射的是企业短视的营销战略。

　　三、销售指标应有适时而变的灵活　

　　没有一成不变的市场，也没有一成不变的销售指标管理模式。百事可乐会根据销售季节的不同、竞争对手的不同、区域市场的不同不断地修正当月的销售指标，我们可以看到，这种不断的调整正是服从于他们的总体营销战略的。 因为每个行业的营销模式要求根据不同时节有不同的销售重点，营销竞争环境在变等等都要求我们的销售指标适时而变。

　　企业要把握销售指标为营销战略服务的准绳，并根据经营环境的变化灵活调整销售指标，才能真正发挥指标管理的威力。

第三层面纱：销售指标一定要有细化到可执行方案

　　一、摒弃岁末年初销售指标设置的误区

　　1、领导拍脑袋，部下拍胸脯

　　某些企业的目标不是来源于科学的市场分析和切实可行的行动方案，而是源于老板单相思式的愿景，并没有什么依据也不知道如何实现，任务定的很高，好像只要在业务人员这能分下去了就大功告成了，强压的成份很明显，这就是“拍脑袋”。

　　或者在销售系统弥漫着“谁能接下指标就让谁干”的氛围，所以对业务人员来说不是接不接指标的问题，而是还干不干的问题了，部下是否接受老总的任务，已经不是目标是否可行、是否合理的问题，而是变成了是否“有决心”、“有忠心”的问题了，于是“拍胸脯”的也来了。

　　2、忽视假性销售

　　一般到年关，不论是什么原因，为了抢占经销商库存和资金也好、为了年关冲销量也好，企业都会想方设法的给经销商压货，而这种压货的销量，对企业而言只是库存的转移并不是实际的销售，但从销售数据上它会增加当年的销量，会让领导“有信心”给明年下更多的任务，而另一方面这会减少明年的实际销量，给业务人员更大的压力，比如某白酒企业，今年销售额是5亿，可是有八千万是年终压的货；领导要求明年增长30%，就是销量目标是5*1.3=6.5亿；可实际上，今年只销了5-0.8=4.2亿，明年要达到的实际销量是6.5+0.8=7.3亿！所以，明年实际要求的销售增长率为7.4/4.2-1=73%！这些都需要企业在制定销售目标时应该注意的。　　

　　二、盘点市场、盘点自己，寻找市场增长机会

　　对于快消品企业，在盘点市场时可以从以下几方面寻找市场增长的机会：

　　1、产品结构机会：通过对以往销售数据的整理，分析现有各品项对销量的贡献率，然后调整好适销对路的产品结构，通过对现有品项结构（不同区域/渠道的产品结构等）的适当调整一定有你可预见销量增长；

　　2、网点覆盖机会：区域内还有多少本企业空白的可售网点？多一个点就多一个出量的源泉；

　　3、终端展示机会：良好的终端陈列表现是可以直接促进销售的，“生动化是明天的销量”，所以卖场的货架资源才如此珍贵。企业在进行区域拓展分析时，可以针对不同的区域和系统门店，具体分析陈列的改善可行性，在陈列位置、陈列形式、货架上产品的排位、排面、排序上以及陈列原则的执行、陈列奖励等各种途径上下功夫，良好的终端表现会带来更好的销售表现；

　　4、经销商机会：可否通过新设、更换、调整经销商，来促进良好的销售表现，比如缩小原销商区域增设经销商、更换不力的经销商等；

　　5、二批机会：可否给二批一个政策，激发二批的积极性，众多的二批可以帮助快速分销、短期上量；

　　6、渠道创新机会：你的产品一定还有别的“途径”可以卖？比如车站码头、机场、学校、旅游景点、网吧、电影院、自动售货机、团购等差异化的渠道结构设计，产品多一条通向消费的“途径”就多了一份销售的机会；

　　7、促销机会：考虑竞争情况，根据产品销售的不同环节设计科学的、可操作的促销活动，会达到促进销售的目的；

　　8、价格机会：产品一般会有高中低档，每个档次会都有不同的竞争对手，可以根具情况，选择不同档次的不同竞争对手竞争；

　　寻找机会犹如“寻宝”，重要的是“细分”，对各种影响产品销售的因素，如细分区域、细分系统（传统渠道、现代渠道）、细分渠道（经销商、二批）、细分网点（餐饮、学校、夫妻店）等等抽丝剥茧，一定会有市场增长的生机。

　　三、确定合适的销售指标

　　确定对实现营销战略有保障的销售指标。这里要提醒的是，不能只是销量性的结果指标，而把过程性指标只当作实现目标的手段，而没有相应的考核或要求。

　　四、层层分解指标，细化到可以考核

　　要根据不同市场的销售增长空间分解指标，销量指标的分解应是个可以讨价还价的过程，更应该允许“招标”式的分解，不可一刀切，只有向部下指明销量完成的可能，才能让部下无话可说。

　　指标分解要横向动边、纵向到底，要把整体指标落实到具体岗位，并有时间要求，细化到可以考核的具体指标，通过各项指标的完成，确保整体目标的实现。

　　五、要有相应的资源保障

　　在下达任务的同时应该明确相应的资源保障，如产品、销售费用、市场费用投入方案，人员、仓库车辆等，没有完整的资源保障体系，只下达任务只不过是纸上谈兵罢了。　　

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