活力曲线亦称区分工具，指根据绩效考核结果的不同，对不同的人用不同的政策，确保整个团队充满活力。由 GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出。 韦尔奇所推崇的“活力曲线”，被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。

以绩效考核结果为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种绩效考核结果的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。

　　利用这张正态分布图，你将很容易区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类）。

A类是激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见的一批员工，他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率。是否拥有这种激情，是Ａ类员工。

GE对于这部分人的政策是不断的奖励、不断的加薪，杰克·韦尔奇有句名言：我们要把海水一样多的钱放在他们面前。对这类人我们容易犯的错误时晋升，我们在咨询的过程中常见的状况是，甲是一个出色的销售，A类员工，我们想当然的认为他肯定会是个出色的销售主管，然后就晋升他为主管，结果不但他销售业绩下滑，而且整个团队销售业绩也下滑。可见晋升除了绩效考核结果外，还要考虑其他因素。晋升和绩效考核结果的关系应该是，绩效考核结果好了不一定能晋升，但是考核结果不好的一定不能晋升。

B类员工的数量最多，他们是公司的绝大部分，根据绩效专家行隆咨询的研究，我们发现B类员工有超乎A类员工的自信，他们的口头禅是“领导随便你怎么考，我都不可能是最差的”。所以这部分人容易适可而止，容易偷懒，容易差不多就可以了。追求卓越他们不会考虑的。通用电气公司对这部分人的政策是高目标的压力加上培训，应用这个政策高目标给他们压力，培训给他们牵引力，来激发他们的潜力，促使他们进入A类，实在进入不了A类的我们就把他们划入C类。绝不允许出现差不多就可以了，绝不给他们偷懒的机会。这才是该工具的绝妙所在。

C类员工是总是被排在最后10%的员工。通用电气公司对这部分人的政策是坚决的裁掉他们。其实在这里为什么要裁掉他们才是关键，一个人总是被排在最后10%只能说明这个环境不适合他们，出此之外什么也说明不了。我们常常可以看到我们身边的朋友，他们离开一个不适合自己的环境，出去以后做出一番很不错的事业。

其实，我们细算一笔账就会发现问题。一个人如果按照80岁的寿命来算，前面三十年以学习为主，后面20多年以开心度过晚年为主，那么人生黄金用来工作的时间其实只有2多年，假设按照21年算，每天24销售，上班只有8销售，其中只有三分之一在工作，只剩下7年了，然后每周7天，5天工作制，结果就只剩下5年。这5年如果浪费在一个不适合自己的地方，这辈子就废了。所以杰克·韦尔奇称之为“残忍的温柔”。

我们往往在学习活力曲线的时候都是浅尝辄止，只认为是末位淘汰，后面往往还会加一句，末尾淘汰不适合我们企业。结果你们都知道咯… …