10. 管理是一种严肃的爱 管理是严肃的爱，这种爱体现在对员工的关爱和对员工的培养上。在这方面，蒙牛是我们学习的好榜样。 美国国际农机商用公司董事长西洛斯·梅考克曾有一句名言：管理是一种严肃的爱。伴随着人类及其组织尤其是企业的诞生，管理也随之出现。管理学家讲管理是一门科学，也是一门艺术。从字面上看，“管”的意思是制约、管制，是指对严格执行制度、丝毫不许偏差的监督、检查，“理”的意思可以理解为梳理，是按照人的情感、思路及价值取向等对人和事进行把脉治理。“管”和“理”的结合，就是刚柔相济的结合。如果说得直白一点，管理其实就是严肃的爱，是一种对每个人负责任的真爱。就如同父母对待孩子，从骨子里头每个父母都爱孩子，但是在管教上，每个父母对孩子又都是严格要求不放松。作为小孩子，开始时总是不理解父母的行为，有的埋怨，有的逆反，当长大懂事后，才明白当初父母严格其实也是一种爱，是一种严肃的爱。“子不教，父之过。教不严，师之惰。”对此，没有多少人会持异议，因为“有其父必有其子”、“青出于蓝而胜于蓝”，因此，无论是管理者还是被管者，如果能够站在“爱”与“严肃”的角度去管和理解管，对企业、对个人发展，都将会收到事半功倍的效果。 有什么样的领导，就会有什么样的员工！父亲必须对子女的过错承担责任，老师必须对学生的成绩负责任，领导也必须对员工负起责任！根据专家的统计分析，我们可以把人大致分成三类：第一类：有10%的人是懂得自我管理的；第二类：有80%的人是需要被管理的；第三类：剩下10%的人是属于管理无效的：既不懂得自我管理，又不接受别人的管理。对于第三类人，那类既不懂得自我管理又不接受别人管理的人，早晚会被淘汰，而且淘汰他的不是这个社会，而是他自己！对于第一类人，应该属于佼佼者，公司不但不会管他，还会授权给他。因为他能自律自强，自我管理，肯定很容易成功。然而，对于管理者而言，一个人的成功不是成功，他的责任是让第三类人自我淘汰，并且管理好那80％的第二类人！员工的素质差不是领导者的责任，但不能提升员工的素质就是领导者的责任！没有人会心甘情愿接受别人的管理，因此管理别人往往是一个得罪人的工作，可是对于管理者而言：你不得罪人，你就只能得罪你的工作！ 有一位备受尊崇的企业家曾谈到自己最深刻的一段成长经历：文革后他知青回城，在一家运输公司当司机，他的上司是一位退伍军人，当时大家很怕这位退伍军人，因为他太难伺候了。比如，每次他布置完任务后都会问你：记住了吗？当你使劲点头，以为万事大吉走到门口的时候，他会突然把你叫住，让你回来一字不漏地复述，如有一字不对，便把你骂个狗血喷头，最后一句总是“连听都没听清，怎么可能把事情做对？”后来大家都学会了小心翼翼地倾听上司的每一句话，不敢有半点“贪污”，结果任务总能比较准确地完成。其实，骂与不骂之间，并没有明确的分界，非常严厉的批评，就很像是在“骂人”。这种方式，虽然不容易被下属所接受，但却能给他们留下深刻的印象。如果我们把有辱人格的话当作骂人的话，那么，偶尔说一些不雅语言、或者态度过于严厉的话，就可以归为“严师出高徒”的训练方法，不一定算是骂人。而老板骂人的原因，如果是站在工作的角度，而非恶意的人身攻击的话，又成了为达到正确的目的而采取的不当手段，我们虽然不能够认同，但至少还是可以理解。员工之所以能够忍受严厉，是因为这严厉的背后有一个“爱”字的在支撑。一个真正爱子女的父母会严格要求他们的子女，一个真正爱员工的企业也会严格要求他的员工。 现在有些公司把员工惯得太娇气，受不得任何挫折、委屈，结果个个变成受保护动物。虽然我们今天强调人性化管理、强调柔性管理，但并不意味着，当主管就是要做“好好先生”、要有下属夸奖你善良体贴才是成功。现在企业都在推崇“人性化管理”，结果你好我好大家好，唯独业绩不好，难以在竞争的环境中生存。管理是一件很严肃的工作，应该像产品市场一样一丝不苟，追求完美。管理生产的产品并不是“与员工打成一片”，而是保证企业高效的执行力和持续快速的发展。至于大多数的属于第二种类型的人，公司应当对其进行严格管理，真正的人性化管理。真正的人性化管理不是不给下属施加压力，更不是让人人都称赞管理者“心慈手软”，对错误的言行不敢惩罚是无能的表现，这样的管理者不能给企业带来任何利益，企业没有发展，员工的利益也就得不到保障。因此，这是最没人性的管理。真正的人性化管理就是帮助员工改正缺点、帮助其实现自身成长的过程。在严厉基础上的实行宽容，人性化管理效果会更好，在宽容之后的严厉也才能更体现其力度。严厉是一种态度，严格是对制度执行的检查力度，而这些都是管理者严肃对待管理工作的体现，是一种管理责任。 因此从某种意义上说，严肃是管理者对待工作的基本态度，严厉是领导实现企业目标不可缺少的条件。如果领导者对一切事情都采取温和的态度，从不说一句严厉的话，那么职工会因此而怠工或偷懒，而且还会失去对领导的敬畏。但是，过分的严厉并不适合现代人的感情，适度的严厉反而更有效果。所谓“宽严有度”是指企业管理者要善于掌握分寸，处事有“度”。企业领导者要把握在温和中不失严厉，在公正中显示严厉，用爱使严厉更有意义。 作为员工，如果认识到“合理的是训练，不合理的是磨练”，此人肯定前途无量——所谓“磨练越大，福气越大”。很多成功人士，最感激的人往往是当年对自己最“刻薄”的老板——因为“刻薄”老板帮助自己打掉了很多妨碍自己成功的恶习，是用心良苦的真爱，所以说“管理是严肃的爱”! 管理作为企业生产经营活动的一个主要内容一直贯穿始终。如何做好管理工作是我们一直努力的目标。在对待管理问题上，严肃应该是管理成功的根本，管理就是要通过严肃来达到提升经营水平的目的，同时，也将对企业对个人特殊的爱——管理深入到每一位员工心中。没有规矩，难成方圆。管理也是一样的，没有严肃的执行，就不会有众心所向的一致性，就不会有统一的标准，管理不怕严，而是怕没有管理，没有严明的管理和公正统一的规范。我们知道，如果管理存在漏洞，就必然会造成人心的不平衡，就不会让所有的人都尽职尽责，这点在我们的工作中都会有深入的体会。在许多时候，并不是人人都能做到自策自勉，恰恰正是在压迫和强制性环境中，却更知道如何激励自己。得过且过之后，得到的只有后悔，而受到挤压而学过之后，在尝到了学有所用的好处时，就没了当初为难的感觉，而是更轻松和自如地应对今天面对的一切，不仅对肩负的责任能更得心应手，而且拥有了迎对挑战的资本，为提升自己做好了最充分的准备，这个时候，就体现了管理就是“严肃的爱”。 从自身工作上说，如果让自己去主动地学好每一个环节的业务，对自己常说，虽明知是很好的事，当然也是很难的事，却不是很容易做到。而如果是在有压迫的情况下去完成，最后的收效肯定是不一样的。比如，领导给下达任务，让我们在一个月之内把重点环节的业务学到手，我们就不能无动于衷，开始留心每一个环节的操作重点了，一段时间下来，就会感觉到自己在理论上有了进一步的提升，操作上更加熟练。如果不是严格的管理，有些可能还会一拖再拖，把本应该尽快学到手的业务，永远一知半解下去，多么致命的推诿,也正是严厉的要求，加快了积极进取的步伐。 由此可见，管理需要严格来把握，需要用严肃的爱来浇灌。让我们在严肃的爱里，奋力赶超，永往直前！ 管理是严肃的爱，对于管理人员来说，严肃的管理才是对企业、员工负责。在管理中出现的问题，往往是管理流程不明确、不完整、不细化。流程没问题，多是员工培训不到位。如认为自己企业培训是到位的，但员工还是屡屡违反流程，就应该归结于员工的凝聚力了，最终是企业文化的问题。总之，高层应通过制定和推行规则来规范企业的管理，日常管理也就是解决类型性的问题。 管理学家讲管理是一门科学，也是一门艺术。企业有责任增加员工的满意度，使员工有机会参与管理，建立和谐的人际关系。不过，要真正达到提高管理效率的目的，还需要坚持“规范与准则胜于一切”原则，要做到严而有序，严而有据。在蒙牛，牛根生以“管理是严肃的爱”来阐述他的管理观点，可谓一语中的。 可能很多人会认为，在蒙牛工作，必定很放松，因为蒙牛的企业文化是“经营人心”。如果这样想，那就错了。作为一家飞速发展的大公司，纪律对于蒙牛来说尤为重要。海尔CEO张瑞敏也曾说过，“规定不高或者管理不严，很容易导致企业竞争力不足，要想参加国际竞争，就一定要加强管理，尽可能多地整合企业拥有的资源，强化竞争力。如果你好我好，看上去似乎不错，但是企业倒闭了，对职工的‘关照’也就成了无本之木。” 1983年牛根生在担任伊利冷冻食品公司的厂长时，就非常重视法制化改革。牛根生让人在厂里的路上划分了区域，人有人道，车有车路，车占了人道要罚款，人占了车路须交钱。生产管理中规定了严格的质量标准和质量奖惩制度，生产部的黑板报上每天都公布质量检查结果。用工制度也改了：能干的，留下，不管他是正式工还是临时工；不能干的，请回家，不管你有什么来头。 当时的中国企业中，特别是国营企业，管理很松散。因此人们不适应这种严格的制度约束。有些工人抱怨：伊利什么都好，就是罚款太多。 要想战胜别人，首先要战胜自己；市场竞争虽不是真刀真枪的较量，但其残酷性无异于枪林弹雨的战斗；没有“铁”的纪律，就没有取得最终胜利的可能。 牛根生要求企业必须有外资企业般的严格管理，自己的员工必须像士兵一样时刻准备作战，因为这是残酷的市场所要求的。 创立蒙牛后，牛根生同样实施严格的法制管理，并且更加强调“责任到人”的原则。在我们企业里，人人要管事，事事有人管，每个物件，就连卫生间里的干手器，都写明了责任人。企业禁烟禁酒，饮酒后不能进工厂。就餐不准剩饭，否则向公益事业捐款50元。开会时绝对静音，谁的手机响铃了，也要向公益事业捐款50元。与产品有关的管理更是严格。出现不合格产品，员工与领导一起赔偿。牛根生在《天变人变模式也要变》一文中，分析了人本管理的必要性： 定时定地定范式，早晚考勤，中间督察，仿佛框框比效率还当紧，管行比管心还重要……曾几何时，这就是全社会的管理“范本”。 有些工种是离不开这种“范本”的，越是多人协作的工种越需要程式与框框，因为如果某一道工序不能按时按地运作，其他各道工序就会窝工失序。但有些工种独立性很强，越给予弹性越容易出效率，这时候，管行不如管心，管理模式就要由范本向人本转移。 有一个小例子。前几年，蒙牛总部曾经规定办公室不准饮水（发现一次罚一次），而设立了专门的饮水室。这种做法貌似“军纪严明”，其实一点也不人性化，比如：盛夏季节，人急匆匆赶来，从温水瓶里倒出开水，却不能马上喝，需要赔上时间、耐力乃至心灵的不快；即便备上凉开水，渴极而饮，一次一大杯，从员工身心健康角度讲也并非好事；再则，统一存放的杯子上虽然分别写着各人的名字，但还是存在串用的可能，即使没被串用有人也会生出这种隐忧……搬到新办公楼后，我们就把这一条取消了。水是生命之源，办公桌旁放一杯水，随需随取，这不是既人性化又有利于提高效率的双善之举吗？ 还有，虽然过程管理在许多时候是非常必要的，但对于一些创造性工种，我们不管过程，只管结果，反而更佳。 所以，范本管理要向人本管理转型，不要把程式看得比人还重要。人是核心，一切管理程式都要向有利于提高人的效率与健康的角度倾斜与靠拢。 不论是法治还是以人为本的治理，都是“治人”，促使人的行为向更合理的方向转变，即最大限度地提高劳动效率。法制的规范性可以使人们少犯错误，提高效率。然而事物总是不断的变化，法制中的一些东西随着时间、地点的变化需要再做调整，其不合理之处要考虑以人为本。只有当法制和以人为本的治理朝着统一的方向前进，相辅相成时，才能达到最大的效果。 向下经营人心，经营人心的含义是向下经营，而不是向上经营。牛根生在文章《最佳雇主：让员工“51%给自己干”》一文中，这样写道： 如果说蒙牛企业里有什么东西不均等，那就是“官”越大“自由”越小。比如得给员工送礼，但员工不能给你送礼。我在原企业（伊利）的时候，有个主管把20斤牛肉送到我家，结果弄得我差点妻离子散，我对老婆说，你送回去，不送回去我们就离婚——有了这次教训，这个主管就长了记性，有一次，他手下的一个员工收了人家一条羊腿，他批评道：“你送回去！我送你两条羊腿好不好？”习惯是一点一滴养成的，如今，我们高管团队年年拿自己的钱给员工送礼，几万、几十万、几百万、几千万地送。 中国，是一个崇尚“礼尚往来”的国度，但在很久以来，送礼就变了味。把礼送给普通人，那就是“想别人替你办事”；在官场上的送礼，则称为“贿赂”。送礼一时间成了中国“非理性竞争”的代名词。蒙牛高层清楚地认识到“送礼”对企业发展的不利影响，因而在送礼方面做了严格的规定。在蒙牛，送礼是往下送，而不是往上送。这也是蒙牛“向下经营人心”的一种体现。 有一个例子，说的是有一位驻外干部两年前出国，购回一些化妆品，回来后给总部的几位好友（平级或比他级别高）每人送了一份。不久，东窗“事发”，收的人如数退还，送的人受到党内警告处分。 要经营人心，就必须从精神上真诚地关怀员工，想员工之所想，急员工之所急，上司要学会善待下属，这样才会获得同样真诚的回报。 日本有一家公司，其老板每天只做两件事，且这两件事看似与企业经营没有直接关系，但是这家公司却经营得井井有条。他做哪两件事呢？一件是早晚在员工上下班的时候，一定准时站在厂门口，向经过的每一名员工鞠躬问候；第二件是在上午工作时间，拿上钓鱼竿去钓鱼休闲，中午回来将钓到的鱼拿来为员工改善伙食。从这些行为细节中体现出来的是经营者对员工的关心和感恩，使得每一名员工深受感动，尽职尽责，极大地发挥个人潜能，所以说：“得人心者得天下”。 牛根生在公司里提出一个“关心下三层”的原则，即关心你的下级、下级的下级、下级的下级的下级。他自己每次散出的财动辄几万、几十万、上百万。 在牛根生的影响之下，下属们也开始了散财的行动，他们所采取的散财方式是多种多样的。 在《蒙牛内幕》里有这么一段记载：一位主任，2003年初向助手送了一套房子，这位助手过意不去，象征性地返了2万元。还是这位主任，2004年初，从个人红利及年薪中拿出钱，向每位部下发放了3000~5000元不等的奖金。 一位部长，2004年初给每位部下发了1000元奖金。 一位副总，2004年拿出5万元给部下买衬衫。 一位副总，2005年提出将个人期权的1/5分给手下。 …… 在蒙牛，除了“上礼下”的主流，也存在着一些“潜流”。由于蒙牛生产基地已经分布到全国15个省级行政区，个别地方难免出现“文化盲点”：亲戚悄悄拉来了，结婚偷偷收礼了，客户送来的好处收下了……对此，纪检部门查实一起，处理一起。 牛根生用辩证法来解释蒙牛的这些做法：我为什么要散财？难道我不知道享福？难道我的家人不需要照顾？难道我的亲戚不需要接济？事实上，连我自己都是“负债人”，为了支撑企业的门面，买车又买房，欠着银行几百万！但是我称来称去，我们一家子怎么也重不过任何一“民”，也重不过任何一“军”。那么，您那一家子呢？ 往外拿钱真的就是吃亏吗？往里捞钱真的就是占便宜吗？财散人聚，财聚人散。聚的时候，先聚心，后聚人；散的时候，也是先散心，后散人。你把人心搞散了，企业垮了，到时你还有啥？你的利益还能“可持续”？ 牛根生一再告诫自己的下属：吃亏是福，占便宜是祸啊！这里面是一个“大无”与“大有”的战略关系，而不是眼前一时一事的简单“无”与简单“有”的关系。 让员工为自己干。在文章《最佳雇主：让员工“51%给自己干”》中，牛根生写道： 怎样才能使员工更快乐？员工给自己干活最快乐。生产队的社员、国营工厂里的工人，往往越干越不快乐。我们要把给自己干与给社会干结合起来。51%给自己干，其余的给别人干、单位干、国家干、人民干。也就是说，要让“给自己干”控股。 当然，世界上不可能有100%的为自己干。我们有句话：“要想知道，打个颠倒。”我小时候打零活，给人家砌地，不敢和人家一起吃饭。人家说：“你就在这里吃吧。”于是，受到尊重的那种感觉，仿佛一股暖流通遍全身。之后到了单位，就特别希望领导能够尊重、关心、重视。现在反过来想想，我们的员工何尝不是这样？所以，我的许多理念，全是体会的，不是背会的。 但有些走上管理层的干部，可能没有过这样的体会，或者缺乏“打个颠倒”的家教，所作所为，经常使员工不痛快。 给别人干，稍有不顺，往往牢骚满腹；给自己干，即使赔了，也是有悔无怨。 一些人在大集体中干活的时候，琢磨的是怎么样多拿一点，少累一点。当他们为自己干的时候，就变成了另一种样子。 有的人开了一家小店，风里来雨里去，吃饭都没正点，可是，一年到头，算来算去，最后又把店关了，说“没赚钱”；有的好点，没赚钱赚了点货……虽然如此，还是很快乐；即使不快乐，也是亲近者才知道，对外人绝不说不快乐。与在大集体劳动的时候相比，干活的时间长了，投入也大了，但他还是觉得自己干得有价值。由此，我终于体会到了毛泽东思想与邓小平理论在对待个人问题上的差异。最大差异就是：是否让“为自己干”控股。以前我们既要担心能力问题，也要担心态度问题；实施邓小平理论后，再也不用担心“态度问题”了。 有一年我们雇工程队处理草坪。工程很急，起初几天按天数算工钱，每天最多处理6000平方米。后来加了点儿邓小平理论，按平方米算工钱。结果，第二天就突破1万平方米！人还是那些人，机器还是那些机器，草还是那些草，蒙牛还是那个蒙牛，但就因为制度不一样、态度不一样，速度也就不一样了。 世界上，“虎毒不食子”都不起作用：为了垂帘听政，可以杀儿；为了夺位，可以弑父。从历史规律看，在权力和利益面前，有时连父子关系、兄弟关系都靠不住。所以，我最放心的就是让员工“为自己干”。 38年前蒙牛成立时就是那么几条枪，十几个人。现在，光生产基地就有50多个，各层级负责人上千，员工3万多人。 高管团队的直系亲属是不准进企业的。我们在企业里的“亲人”，就是那些与我们的血统没有一点瓜葛的人。蒙牛的成长性在世界乳业中是排名第一的，用中央电视台的话说，叫做“一头牛跑出了火箭的速度”。这种成长性，最低限度，得靠五个快乐：亿万消费者快乐，千万股民快乐，百万奶农快乐，数十万销售队伍快乐，3万员工快乐。今后能不能发展，关键看能不能让他们快乐。 牛根生在接受《中国经营报》采访时又一次讲到了“给自己干”的意义：从管理哲学上讲，从邓小平开始，中国式管理的核心就是一句话：让每个人“为自己干”。不是“为别人干”，不是“为集体干”，也不是“为主义干”，就是“为自己干”。中国的农民是这样，中国的工人也是这样；中国的体力劳动者是这样，中国的脑力劳动者也是这样。为自己干一般能干好，为别人干一般就干不好。 牛根生用了一个更形象的例子来说明了“让员工为自己干”的重要意义。 一个做鞋的人，为别人负责是做不好的，为自己负责就能做好。当他“为别人负责”的时候，他的服务对象是泛指的，不特定的，模糊的，由于他的服务对象的模糊性，他在工作中的动机就不是强烈的，感情就不是具体的，思维就不是深刻的，责任意识就是松懈的。当他“为自己负责”的时候，他的服务对象就是活生生的自己：做不好就没人买，砸了牌子就卖不上好价钱，丢了工作就无以养活一家老小——这时候，他的动机足够强烈，他的智慧强力发挥，他的责任意识是紧绷的。所以，首先“为自己负责”，然后才能“为别人负责”。