为什么要进行系统思考？

（来源于：《第五项修炼》管理法则p32-36）

●     今日的问题来自昨日的解；

●     系统的“补偿性回馈“，愈推系统反弹愈大；

●     系统的滞延反应，恶化之前常先好转；

●     欲速则不达；

●     寻找小而有效的高杠杆解；

●     系统是整体的，不可分割的。

今日的问题来自昨日的解

由于没有运用系统思考的方法，往往只是看到问题的表面或者某个方面，而看不到隐藏在问题背后一些本质上的结构性行为，这样在解决问题时，也往往只是把问题从系统的一个部分推移到另一个部分，没有进行彻底地解决，而且当事者也未能察觉到。这样，今日解决问题的方案就成了明日出现问题的原因。

一家大型零售公司，为了扩大销售额，在第一季度推出了多种促销手段，包括广告宣传、商品折扣、送货上门等等。这些手段都非常成功，使季度销售额增长了50%，但紧接着在第二季度，该零售公司的销售额却突然下降了50%。这是因为第一季度搞促销活动，吸引了许多顾客提前购买，把应该在下季度购买的商品在这一季度实现了，而总需求容量本身没有太大的提高，这样就使得第二季度的市场需求剧降。

“补偿性回馈”

“补偿性回馈”指的是善意的干预引起了系统的反应，但这些反应又反过来抵消了干预所创造的效益，而且你的干预越强烈，系统对你的反应也就越强烈，最后会把你的干预完全抵消。

“补偿性回馈”大量存在于我们的工作生活中，但他却难以被人们感知，这是因为“补偿性回馈”通常要经过一段时间的滞延才会被反应出来，而在短期之中，我们确实可以看到一些好的效果，这样我们就难以察觉到它的存在。然而，“补偿性回馈”却可以通过系统的滞延反应，使得我们在长期中得到一些相反的效果。

系统的滞延反应

“补偿性回馈”大量存在于我们的工作生活中，但他却难以被人们感知，只是因为“补偿性回馈”通常要经过一段时间的滞延才会被反应出来，而在短期之中，我们确实可以看到一些好的效果，这样我们就难以察觉到它的存在。然而，“补偿性回馈”却可以通过系统的滞延反应，使得我们在长期中得到一些相反的效果。

许多管理行为，常在恶果显示之前，呈现良好状况的假象。例如在以往我国的国有企业经营管理中，由于企业的厂长、经理更替较为频繁，而厂长的升迁又与他在任期中所取得的业绩直接相关。因此，企业所采取的策略往往是短期的，一般只有2-4年，以便业绩在厂长任期内有大幅的上升，这样任期满后，厂长就可另外高就了，而留给下一任厂长的则是一片虚假的繁荣，一段时间之后就会暴露出许多问题来，而此时的问题又将更难处理。

欲速则不达

一般情况下，我们都希望自己的企业或组织有一个快、较快、更快的成长速度。然而实际上所有自然形成的系统，从生态到人类组织，都有其成长的最适当速度，而此最适当的速度又远远低于可能达到的最快成长率。当成长过速，系统自然就会以减缓成长的速度来寻求调速。而在组织中，这种系统的内在调整又常常会使组织垮掉。

寻找小而有效的高杠杆解

通常，最显而易见的解决方案往往是没有功效的，短期也许会有所改善，而长期却只会使事情更糟。但另一方面，系统思考显示，小而专注的行动，如果用对了地方，往往能够产生重大、持久的改善，这项原理被称为“杠杆作用”。对于系统的每个人来说，人类系统的高杠杆解是极不明显的，要找出它并没有简单的规则可循。当然，通过学习系统思考，我们将了解系统中各种力量的运作，看到系统背后的“结构”，这就可以提高我们找到杠杆解的机率。

系统的不可分割性

生命的系统有其完整性，而其整体特性也因此显现在外。组织也是一样，要了解组织中管理问题的症结，必须先了解产生这些问题的系统整体。对整体的判断，可以运用“系统边界原理“。这个原理认为，我们研究的互动因素，应该是那些跟要解决的问题相关的因素，而不是以我们的组织或系统中，以功能划分的人为界线为出发点。一个企业作为一个整体，往往包括党政领导制度、科学管理、生产、财务、技术开发、学习培训、销售管理等各种因素。这些因素之间往往是互动的，在处理问题时，必须把这些不可分割因素之间的互动关系考虑在内。

（作者：学习型组织中国培训导师傅宗科）