第三个因素：变被动为主动 在多数人感觉之中，大家不愿意被考核，所以考核这项工作很难把大家的积极性和主动性发挥出来。 1. 解除担心：多数人对待考核的主观愿望是积极的。 a) 非常优秀的员工：主观希望通过精细的考量，对自己的工作有一个全面、准确和细致的评价，这种正确的评价能把自己与大多数人的绩效明显区分出来，如果后期在收益和福利上给予区分，那么这类员工是希望被精确考核的，而不希望与其他人一样有个模模糊糊的评价。 b) 大多数一般的员工：每个人都有良好的愿望，就是希望通过这种考量知道自己还有什么地方不足，最关键的是希望对于这些不足，公司能给予恰当的指导，进而也成为优秀。也就是说通过考核，自身能够得到提升。 c) 较差的员工：不希望进行考量。公司正是希望通过考核，将这部分人员淘汰。 考核本身大多数人是欢迎的，关键在于考核怎么做，做得是不是能满足多数人的需求。如果考核最终区分不开做得好还是做得差，而且也只是事后做个评价，对于业绩不好的员工没有给予帮助和支持，实际上考核也就失去了意义，也没法让大家主动参与。 担心可能是我们的认知，也可能是我们的心魔，解除担心关键在于考核的质量。 2. 考核必须自上而下，而且中间不能有断层。公司的组织架构是完成公司目标的承接层阶，也是压力逐级传递的路径。公司需要高层承接相关要完成的任务，中层需要承接高层的要求和压力，如果中间有断层，公司的要求没有作用给高层，高层向下传递就会打折扣。为什么我们提倡每位员工要有老板的心态，就是因为员工的这种老板的心态不足够不充分，我们才这样提倡。公司发起的任何指令和要求的习惯，无形中都会通过公司的层级进行传递，如果有断层就会被截住，断层就有这样的危害。那为什么很多公司在考核体系建立中会抛开高层而从中层往下建呢？主要是来源于两个担心： a) 觉得高层不好评价，而且也不方便评价。 b) 觉得层级越低越应该进行评价，因为低层员工的素质和状态更需要约束。 而我的观点是越是高层，越需要考核和评价，这是公司考核评价体系是否能建完全的起点。 因为高层是承接考核的第一层，如果第一层没有承接或承接得有问题，那么向下传递就会出现偏差。压力是逐渐向下传递的，如果中间有断层，意味着考核起点的动力就将失去。高层必须具备承接所有要求的心理强度，他也是向下传递要求的源头。 3. 先上后下，分层进行。 我们可以回想一下，当初我们经历的考核推进中，是一下子将所有岗位的考核全部推开，还是分部门建立，还是采用什么其他的方式。 a) 全部推开，意味着除了老板之外，高层和中层同时面临着既是考核人又是被考核人的境地。我们的方案可能最开始的时候并不一定特别完美，新的考核工具应用得也未必十分纯熟，这时从高层到中层直到基层，大家都会有这样两方面的困惑：考核方案这儿不合理，那儿不适用；应用的时候可能这儿不舒服，那儿不习惯。这时公司要同时面对所有层级来解答和指导这些问题和疑虑，如果解答的力量不够，时机不合适等等，大家就会对考核有意见，进而影响考核的最终效果。 b) 分部门进行。公司是按部门分工，但是是按照流程来运作的，如果只建其中一个或几个部门的考核，我们会发现需要其他部门支持和配合的工作只考量了其中一个环节，而未建考核的部门就没有约定，这些不可控的因素就会成为完不成绩效的理由，对考核的效果也会有影响。 我的建议是分层进行，先高后中再低。首先建立向公司老板直接负责的部门或岗位，原因： a) 无论是考核方案的具体内容还是考核工具应用的方式，应该先在老板与高层之间消化吸收，互动并达成一致。当考核方案趋于合理，老板和高层对考核工具的应用相对成熟时，高层就会有愿望建立对所辖岗位的考核。因为公司对高层的要求和考核是清晰明确的，而高层对下属的要求还用原始的方式，这就不利于高层完成公司的指标，这样就产生了向下考核的动力，以便于自身管理工作的开展，无形中就把被动变成了主动。 b) 由于高层的素质和认知能力都是公司中最高的，对于考核知识的接受程度以及工具的应用也应该是最容易到位的，而且最容易贴近老板的要求。 c) 如果全面推开考核，各种需要解答的问题全部集中在人力资源部门，而如果分级建立，那么当推进中层的考核时，无疑高层就是最好的指导老师，这时高层不但是被考核者，而且还是考核的推动者。逐渐向下推广的时候就从一个人的要求变成了多个人的要求。无形中是发动了群众，而不是公司孤立地面对所有被考核的对象。 4. 不宣而战----技巧 “宣而战”和“不宣而战”相同的地方是都战，不同的地方是提前告诉你还是不告诉你。 通常情况下我们开展项目都要大张旗鼓，告诉大家我们的目标，我们需要导入考核等等，这时大家关心的重点自然而然地落在了与自身利益相关的指标上等等，大家会相对紧张与抵触。 如果公司相对比较复杂的话，可以采用不宣而战的方式。即老板可以通过正常的工作方式对高层进行有关考核的约定，但不告诉大家是在做考核。习惯了以后再告诉大家我们在做考核，这样可以弥补在宣布考核时大家人为自我保护的心态带来的影响。 总结： 如果我们的考核初始处于被动的状态，考核的效果就不可能理想。那很怎么样才能让公司不处于被动的状态呢？首先要了解到相关各个层面人员（好中差）的心理和公司需要，解除担心，同时在具体实施的过程中我们要做到以下三点： 1. 不能有断层，不能只考核下面而不考核上面。 2. 分层进行，除非老板有超强的执行力，公司的文化和管理的基础以及相关人员的素质达到了一定的水平才能全面铺开，否则建议分层进行，先上后中再下。 3. 如果公司内部相对比较复杂的话，可以采用不宣而战的作法，学习一下希特勒，不告诉你，一举把你拿下。不宣而战，相当于把青蛙放在凉水里，慢慢加热，等水热了它也适应了跳不出去了；宣而战，则是告诉青蛙我要加热啦，青蛙自然就会想到要跳出去逃跑。 所以我们看一下，如果考核的效果不理想，是不是在最初将考核的主动权拱手交了出去。如果还没有导入考核项目，建议在导入的过程中把主动权放在自己手里。 第四个因素——方法PK习惯，请看下期。