王占坡 纵观周易，其核心思想有三个层面：思维模式、价值理想、实用性操作；其哲学思维又分为三个层次：宏观、中观、微观。我们思考天道、观察世界，首先需要非常宏远的、开阔的眼光，这是宏观的层次。这是一个哲学家最重要的素质，他必须有宏观的眼光看整个宇宙，看整个世界，看整个民族。一个政治家、企业家不关心宇宙，他们关心一个国家、一个集体、关心一个区域，这就是中观。具体到某一个人就是微观。实际上这三个层次是不能分割的，而是应该合而观之：即有宏观，又有中观，也有微观，合而观之，才是完整的解决问题的方法。 “一阴一阳之谓道”，这是周易的整个核心。学习周易、了解周易，需要我们掌握《周易》中的四句话，并能够具体运用，那么他终生都将受益，思维模式、价值理想、实用性操作这三个层面也就都懂了。这四句话就是“有象斯有对，对必反其为，有反斯有仇，仇必和而解”。 “有象斯有对”，象就是所有的物象。世界上所有的事物、现象，必定有对应的东西，阴阳、男女、天地、上下等。所有的事情多要这样来看，世界是矛盾的，对立的。 “对必反其为”。相对应的东西在行为方式等各个方面都是不一样的。例如天和地、男人和女人、管理者和被管理者等，两者兴趣不一样，思考问题角度不一样，行为方式不一样。 不同的行为方式必然会产生斗争、矛盾、冲突等，“有反斯有仇”，仇就是矛盾、冲突、分歧。 “仇必和而解”，只有达到“和”的程度，“仇” 才能和解。和就是追求一种平衡。 因此，我们在处理问题的时候，在日常的企业管理工作中，首先要看到任何问题都是有矛盾的，是有对立面的，这种思维模式非常重要。我们应该理性的分析“对必反其为”，有哪些不同的做法。分析完之后，不是为了如何打倒对方，因为这样“有反斯有仇”，你厉害他也厉害，这样无益于解决问题，而是需要坐下来对话，开辟一种和解的方式来顺利解决问题。 作为普通的企业经营管理人员，我们就把握这四句话，从周易的思维模式、实用性操作的层面，从中观、微观的层次入手，把周易的核心思想和企业经营管理思路进行对接，把它应用于企业管理与营销工作中，就会给我们带来解决问题的新思维、新方法。 企业机制的运行如同人的身体，在管理模式上也具“象、对”即阴阳二元性，二者既对立又统一，既相辅相成，又互相制约，不可或缺。“象、对”二元协调好，企业的发展就会顺畅；反之，则发展缓慢，停滞不前甚至消亡。 当把这种“象、对”阴阳论应用于企业管理时，我们会发现：为达到某种管理目的，企业一般都会采用最有效的措施。但随着这种措施力度的增强，效果也越来越明显，但副作用也会随之越来越大。而且，这种副作用常常会干扰或阻碍了管理目的的实现。减少副作用的措施一般有两种：一种是减弱该措施的力度，但随着副作用减少的同时，正面作用也在减少，这种方法就是中庸之道。另一种方法是寻找特性相反的措施来抵消前一种措施的副作用，这就是阴阳二元相对平衡。 一、企业管理中“象、对”阴阳二元的组成 阳代表企业中有形的、显性的、居上的、主要的因素；阴代表无形的，隐性的、居下的、辅助的因素。 在企业管理模式中，客观存在的既对立又统一的元素组如下表所示，运用阴阳相对平衡的观点指导管理，可使工作变得更严谨、有效。（见表1） 阳 阴 利益机制 文化建设中的思想教育 放权 控制 开拓性员工（喜欢跳槽） 稳定性员（喜欢稳定） 多劳多得 平均主义大锅饭（福利） 君子 小人 奖励 惩罚 集中 民主 决策中的创新 决策中的检核机制 核心竞争力 形象 制定新的规章制度 消灭旧的规章制度 生产系统 质控系统 上级能力 下级能力 企业主 工会 施加压力 宣泄压力 通过上表，我们可以发现很多问题： 一个组织，如果一味地依靠利益机制来调动人的积极性，就会培养出斤斤计较、本位主义、短期眼光等不良风气，严重阻碍了组织目标的实现，所以要靠组织文化建设，即思想工作来平衡利益机制的弊端。由于利益机制是强烈的，思想工作是轻柔的，故前者为阳，后者为阴。 放权是一个组织发展壮大所必需的措施，但没有监督的放权，其结果是可怕的，这样会导致权力的滥用。因此，必须通过控制系统的建设来平衡放权的弊端。实际上，控制系统越有效，放权程度就可以越大。 在一个企业，开拓性人员和稳定性人员要并用，前者的作用在于把事情做好，但是他们的弊端是跳槽倾向大，后者的作用在于防止把事情做坏，他们主要是保障企业在开拓性人员不断跳槽情况下的稳定性和连续性。 一个企业当然要以多劳多得为主导思想，但所有的工资都是多劳多得的形式，就会培养出强烈的短工意识，人员凝聚力会非常差。大家会有强烈的拿一分钱干一份活的思想，人员跳槽率也会非常高。比如销售人员没有固定工资，全部靠业务提成过日子，那么人员流动率就会很高，而且会很难指挥。福利是不与劳动贡献挂钩的收入，它的作用在于建设大家庭的组织文化，提高企业的凝聚力，降低人员的流动率，所以大锅饭与多劳多得都是必不可少的管理方式。 一个组织当然需要很多的谦谦君子，但谦谦君子太多组织就没有活力了，适当地养一些小人，可以激发组织活力，使组织处于一定的紧张状态，而且任何一个组织都有一些需要小人去干的事情，这些工作是君子干不了的。 一个组织的规章制度必须处在建设规章与消灭规章的动态平衡中，规章制度太多就会产生许多无法执行的规章制度，形成突破规章制度反而有好处的舆论，而影响应该执行的规章制度的严肃性，导致整个规章制度逐渐走向崩溃。 生产系统和质控系统是阴阳关系，前者为阳，后者是收敛的，故为阴，生产系统离开了质控系统就不能很好地运作，质控系统离开了生产系统，就失去了存在的意义。 奖的作用在于鼓励好行为再现，罚的作用在于抑制坏行为再现，而好行为与坏行为的成长规律是：好行为不鼓励不会成长，坏行为不用鼓励会自动成长，这就是所谓学坏容易学好难，所以光有奖则好行为得到了鼓励，坏行为同时成长，光有罚则坏行为被压下去，而好行为不会成长，所以光是奖或光是罚都是不对的，应该奖罚并行，由于奖有升腾的作用，所以为阳，由于罚有收敛的作用，所以为阴。 上级能力对公司影响是巨大的，故为阳，下级能力是配合的，故为阴，光有上级能力，下面执行力差是无法实现组织目标的，光有下级能力，上级能力很差，肯定也是不行的，要两者配合，才能做好工作。在管理中，对下级施加压力是不可避免的，但在不断给下级施压的同时，要注意给下级机会释放压力，作者就经常采取给下级释放压力的措施，比如召开“给总经理提意见会”，开会时强调每人必须提一条，即便是“瞎编”也要编一条，由于给了员工“瞎编”的理由，也就解脱了员工得罪领导的顾虑，这样他们的压力也得到了释放，当然释放压力的办法还有很多，这里不一一列举。所有者及代表所有者的管理层与工会也是一对阴阳关系，有的公司反对建立工会，这种观点是不对的，因为有了工会，员工的牢骚与不满就有了宣泄的渠道，员工的不满就可以通过工会逐渐释放，避免“大地震”，如果没有工会，所有者与员工就有可能沟通不畅，牢骚不满逐渐积累，最后如山洪般爆发，比如罢工之类的。总之，在企业的管理中，所有重要环节都要做到两个特性相反的东西共存，即阴阳共存。这样，企业管理才能搞好。 其实，在管理实践中，可以无限分阴阳，以至无穷。（见图1） 人的行为无非受两个因素的调控：一是利益，人都有趋利避害的特性；二是思想，只要思想认为应该这样做，即便是有害无利也会这样做。比如军队中的士兵，“军人以服从为天职”的观念已经深入士兵的心灵深处，故一声令下，即便是枪林弹雨士兵也会向前冲锋。此事当然不会对士兵有利，所以调控人的行为不能仅用利益机制或仅用思想工作（又称组织文化建设），应两项并进。仅用利益机制会导致员工欲望泛滥、斤斤计较、短期目光严重。另外，利益机制是通过规章制度实现的，而规章制度是永远存在漏洞的，只要员工专心去钻漏洞，必然可以找到漏洞。因此，其关键是通过思想工作，使其不想钻漏洞。当然，仅仅实施组织文化建设又显空洞，故组织文化建设必须伴随利益机制建设同时实施，方可平衡掉仅实施利益机制刺激所带来的弊端。其中，利益机制代表的是强力、活跃，为阳性因素；思想工作则代表了柔弱、收敛，为阴性因素。 目前，组织文化建设的重要性已被部分企业家所认识，但许多企业在进行组织文化建设后，发现企业工作氛围和风气虽然有所改善，但是仍旧很不理想。造成这种状况的原因有很多，其中一个常见原因是：只重视建设好思想，没有同时着力去消灭坏思想，结果好思想因受到鼓励在增长，坏思想由于没受到打压，仍有相当市场。建设好文化是张扬开放因素，是阳性因素；消灭坏文化是内向收敛因素，是阴性因素。这就是在组织文化建设这个阴性因素下的再分阴阳。 薪酬的下一层面可分为阳性的考核工资和阴性的固定工资，考核工资根据绩效确定，固定工资包括基本工资、工龄工资、职称工资、学历工资、岗位工资等，与当前工作好坏没有明显的关系（当然，从长期的角度而言，固定工资也与工作好坏有关）。如果全部实现考核工资而无固定工资，最大的缺点就是没有安全感。而全部实施固定工资，弊端也显而易见：培养懒人。如果在考核工资中再分阴阳，以工作效果或工作贡献为指标的考核则具有阳性特质，如销售提成、计件工资等；以影响工作效果的原因为考核指标的考核称为阴性因素。一般而言，工作效果＝工作能力×工作态度。如果把工作原因再分阴阳，则工作能力为阳性因素，工作态度为阴性因素。如果有兴趣，可以无限分阴阳，以至无穷。 实际上，阴阳无限可分的分法不是唯一的，因为阴阳划分的方法会随着目的而变。也就是说，同一件事情的目的不同，划分的阴阳也会有所不同。划分的层次取决于需要多大程度的完善管理，划分的准确性决定于划分者的悟性和理解能力。 在这里要特别提醒的一点是，在实际管理中，无需把所有层面的阴阳都平衡起来。按照中医的理念：病急则治标，病缓则治本，总体上需要标本兼治。因此，总的原则是：事急则先平衡影响面大的、失衡的阴阳，事缓则先平衡影响面小的、失衡的阴阳。故处理事务有轻重缓急之分。有时，一些细小层面的阴阳失衡，可置之不理。所谓治标，即应付急事，常常是些具体的问题，主要是调整一些层次较低的阴阳失衡，比如员工积极性不高，怨声载道，问题严重，可以先从给予福利入手，可以很快见效。所谓治本，就从根本进行调整，主要是调整一些层次较高的阴阳失衡，比如员工积极性高，先给予福利仅是治标，应查明主要的阴阳是否失衡了，利益机制与文化建设是否失衡了，决策机制是否出了问题，然后给予调整。但治标与组织问题的紧急状态有关，怨言极大，先给予福利遏制一下怨言，但形成问题的原因没解决，等平静了点，再调整高层阴阳，之所以事急治标、事缓治本，是因为治标见效快，治本见效较慢，比如组织文化建设没有三月半载之功，不会见效，而给予福利，立刻可致员工喜笑颜开之效果。 治标与治本并不是绝对矛盾的，治标的同时也可以治本，治本的同时也可以治标，一般而言，组织管理出了问题，先以治标的手段应付一些急务后，用标本兼治的原则进行管理调整。在管理调整中，最常见的错误之一是，只是治标而忘了治本。 在企业管理当中，也存在着重阴必阳、重阳必阴的现象，或者阴阳极端不平衡导致阴阳解体。比如在企业中，建立规章制度太多，就会堆积大量过时又不符合实际的规章制度，使得员工无法遵守，导致整个规章制度的严肃性下降，使得应该遵守的规章制度也无法遵守了，最终导致全体规章失效，这就是重阳必阴。 二、市场营销中的阴阳相对平衡 在市场营销中，运用阴阳相对平衡的观点指导工作，可使市场营销工作更系统、严密、有效，其中阴阳举例如下： 阳 阴 销售部（卖产品进钱）　 　　市场部（宣传花钱） 主打品牌（高价） 　应付价格战第二品牌（低价） 扩大客户数量　 　裁减劣质客户 民品生产企业中间商销售（保持大的销售量） 民品生产企业直销（保持市场敏感性） 通用标件产品（价格不高） 　特制非标件（价格高） 高开拓性销售员（开创新市场但易跳槽） 稳定性销售员（保持销售系统不跨台） 量化型业绩考核 原因类态度能力考核 财务性促销 形象性促销 　　就销售系统的组织结构而言，大多数企业应将销售部与市场部分立。销售部的职能是销售产品、回收账款、管理中间商，其主要特征概言之：进钱。市场部职能为广告、公共关系、营业推广、市场调查，目的为建立品牌，建立良好企业形象，其重要特征概言之：花钱。实践证明，用钱特性相反的部门共存，只会使销售工作更容易做，销量更大。 假如民用品企业之间爆发价格战，大多数企业的常规思路是降价应战，但是用阴阳平衡的方法应战效果好的概率最大，即主打品牌不降价，推出第二品牌低价应战，对手降低多少，第二品牌随之降价，这样损失最小或利润最大。因为主打品牌一旦降价，就会损失高端客户，而且很难价格反弹，故利润损失会很大。企业实践证明，二元相对平衡价格战不失为一种较好的思路。 财务性促销与形象性促销也存在着二元相对平衡的问题。所谓财务性促销就是以让利为特征的促销，如打折和有奖销售等；所谓形象性促销就是以提升形象为目的的促销，如培训目标客户，发行内部刊物等。财务性促销的特点是见效快、见效期短、负作用大，会破坏品牌形象，降低品牌价值感，形象性促销的特点是见效期长、见效慢。如果纯粹搞财务性促销，短期有效、长期有害；如果仅搞形象性促销，见效太慢，企业财力可能跟不上，而最好的促销方式是财务性促销与形象性促销齐头并进，两者相对平衡。