新店老总=开荒人

刚进入这个行业时候，新店正在紧张的筹备，新员工进入还是工地的卖场，打扫卫生，整理道具，调试设备，以便安装货架，陈列商品，这个时候，老的总经理把这个工作就叫做开荒。后来时间长了，知道了开荒就是特指新店在施工人员退场，货架安装前对卖场的清理和清扫。

      但是真的进入行业，对行业进行很多思考和认识以后，发现这个定义虽然是约定俗成的，可是也不尽然正确；等到自己也做了开店工作并且不止一次开店以后，就发现，开荒其实是开店总经理的专利，也就是说，从定义为你是新店总经理的那天起，你就已经是个开荒人了。。。。。。

一、从无到有，有了新店总经理才是有了店：                   

      其实在很多的内资连锁超市企业，都存在这样的问题。虽然在近年来这样的问题有所缓解，但是总的状态还不是很好。这里涉及到一个连锁超市的运行，还有连锁超市人才的储备。

      总的状态就是：连锁超市企业的新店开设，在经过连锁超市公司的总部对项目论证以后，第一步的工作就是要确认新店的总经理。和外资连锁超市不同，在外资连锁超市企业，卖场基本建设更多的是不和总经理发生关系，但是在内资连锁超市公司，这样的运行可能不是很现实。原因也很简单，那就是在新店的建设上，没有总经理参与，将来的店面的交接没有流程可以执行。

      撇开理论讨论不说，单就实际运行来看，我们来确认这样的一个问题，总经理在新店开设的问题上到底是在设计期间加入为好？还是总经理直接接手店面只是负责运行的好？

     经典的零售模式一般的是开店归开店，开店人不管运行的事情，我是开店的，我只是从确定的流程下制定开店计划，等到开门的那个时候，我的任务就完成了，其他的事情是你运行的事情。至于说负责运行的总经理，那就是基础建设我什么也不管，我只是把员工培训好，到可以进场时期我进场对商品进行陈列到位，开业后我对流程进行执行，其他的我不管。

     这样的叙述应该是很清晰的，但是可能吗？

     在实际的运行中，内资连锁超市企业多数采用的是总经理跟踪制度，就是在项目确定之处，即任命新店总经理的做法，新店总经理将跟踪新店开业的各项工作，包括基础建设和营运执行都要参与。采用这样的开店方式其中原因很多，一个是内资连锁超市企业的人力资源相对薄弱，能够全面参与开店并有建设性意见和建议的人员本来为数就不多，零售总部为了让店面开设后设施设备能够顺利运行，所以新店总经理在开始筹备计划项目伊始，就介入了工作，各种会议必须出席。二是新店总经理是将来店面运行的直接掌控者，新店的硬件配置必须在选型时期就要参与，所以才有了新店总经理立项即在的情况。三是由于目前国内的很多设备供应商的服务还不是非常到位，加之使用者的劳动素质的问题，在对设施设备的使用和维护上都会出现这样那样的问题，所以和设备供应商的沟通和协调上都要有专门的人员建立关系，为了使店面运行在一开始就可以达到问题出现有人管，管理问题有针对的局面，新店总经理提前进入的方法也是一个好的办法。还有很多其他的原因，比如说费用节省的原因，沟通顺畅的原因等，都引导着大家采用了新店店长前期就介入了开业的筹备和计划。

    所以，内资新店的总经理的到位要早于外资总经理，并且参与度要比外资总经理深入，各个项目的参与使得总经理成为了新店开业的多面手，换句话说，当新店还是模型的时候，还是项目的时候，就已经有了总经理忙碌的身影了，就是说，没有新店就有了总经理了。

二、 从少到多，有多少项目总经理就参与多少：

   按照国家商务部所颁布的零售业态的分类标准，大于6000平米的店面才叫做大卖场，并且不能有少于营业面积2/3的停车场。理解这个硬性规定的意思：就是说要想作为大卖场业态来存在于零售行业，那么你的硬件标准必须是超过这个标准才能叫做大卖场，总面积应该超过10000平米。

     一般的，在这样规模的卖场，即使是计划和规划，也是很大的一个系统工程。除基础土建和部分改造项目外，强电系统，弱电系统，上水系统，下水系统，燃气系统，北方城市还有取暖系统，空调系统。。。。。。。等等等待，哪个系统都是一个完整的系统，哪个系统都需要和其他的系统联动，这样就需要有协调，有交叉。在很多的卖场，尤其是内资的卖场，开业其实就是在抢时间，赶速度。因为早开业一天就有一天的利润和现金流。同时，由于前期的很多因素，包括自身的和客观的，往往在工程开始以后很多的问题才显现出来，但是内资企业不能和外资那样的规范运行，因为内资连锁的规模化较低，资金成本很高，所以进度就显的非常重要。我们经常看到的是外资连锁企业的开店是悠然悠然的，但是内资开店却是无比匆忙，即使是大如华联等国内大型连锁超市集团，他们的开店也是在赶工期。

既然在赶工期，那么就有很多的事情是不可能在计划之初就做到万无一失的。现场的问题又不是可以在计划时期就安排妥当的。这个时候，开店总指挥会临时对开店问题做出临时的调整，但是这样就要和计划中的很多东西相冲突，总经理在这个时候就显出了重要性了。按照常规的赶工开店，一般是在施工单位还在收尾，二次装修队伍就要进场工作了，同时弱电队伍的安装和调试工作也开始了。从最初的一支队伍，到后来的几支，到最后员工队伍进场，这个时期应该是最乱也是最不容易管理的，现场的管理更多的责任就都到了新店总经理的身上。