“互联网+”时代，信息通信逐步连接各类服务，加速向各领域渗透融合。一方面在产品层面，行业更新换代加快，新产品层出不穷，而各类产品、功能日趋同质化；另一方面在客户层面，客户选择越来越多的同时个性化需求日趋增加，且免费模式极大降低了客户的转移成本。因此，客户体验已成为企业/产品竞争客户的核心要素。

       核心竞争已转向客户体验，互联网企业不断加大投入

       各企业都在不断加大客户体验投入，尤其是互联网行业。早在2013年，时任阿里巴巴集团CEO的陆兆禧在履新讲话中特意提到：“未来阿里的第一使命是：坚持客户第一，并从服务转向体验。”互联网思维“独孤九剑”的第一剑便是客户思维，并提出三个重要的法则：一是要找准目标客户；二是要向客户兜售参与感；三是要全程客户体验至上。

       而在实际运营中，互联网企业也都在切实践行这一重要思维。一方面，加大客户体验投入并提升其决策权。京东2012年成立客户体验部门，直接由总裁领导该部门。据了解，微信客户体验中心人员占比约为25%，百度客户体验中心超150人，支付宝客户体验中心超100人；另一方面，开发信息化支撑平台保障敏捷客户体验，以适应移动互联网产品快速迭代需要。腾讯2007年完成一系列系统建设，包括需求管理平台、问卷系统平台、客户行为分析平台、内部试用反馈和工单流转平台等。华为也将客户体验问题管理纳入版本缺陷管理系统中，进行有效收集和跟踪。

       电信企业已有所投入，仍面临许多问题和挑战

       客户体验是客户在使用某种产品或服务过程中建立的整体性的体验或感受，这种感受与客户行为习惯和对产品/服务的需求是密切相关的。如今，客户、业务、终端都黏附于（移动）互联网之上，“永远在线”、“随时要服务”、多渠道互动、沟通草根化/社交化是客户的突出特点。而日益宽带化、视频化、智能化的业务特点，也使得客户对服务方式、内容、终端的需求发生变化。

       电信企业虽然早已意识到客户体验在客户服务中的重要价值，部分企业在客户体验方面也有所投入，像中国移动就有专门的部门负责整体客户体验规划和实施推进。但是面对客户行为和业务特征的变化，当前客户体验工作仍然存在以下三个问题：

       缺乏有效采集手段及标准：传统客户体验收集和分析手段较为单一，主要采用调查及暗访等人工方式进行，成本高、样本量有限，一方面不具备及时性，另一方面效率低，易产生质疑。客户体验分析也主要集中在调查结果统计和投诉咨询热点分析等方面，分析手段和技术落后，传统方法已经无法真正衡量客户的真实体验。

       对产品服务设计等环节应用不足：客户体验分析结果主要应用在后期服务运营和管理，对产品、服务设计和运营等环节影响不大。大多数电信产品都是依赖第三方支撑公司。而这些公司大多是以研发或者运营支撑为主，并没有对客户的使用场景及偏好进行分析，更多是基于功能的设计，不具备客户体验的实施能力。

       组织运作方式难以支撑快速迭代需要：缺乏专职的客户体验管理人员和团队，兼岗做事的现象还比较普遍，专业性不足。客户体验工作尚未形成端到端、跨部门跨层级的闭环管理体系，缺乏方法指导、制度流程和统一标准，部分业务难以执行。

       充分运用多元化互联网手段，打造高效闭环的客户体验体系

       移动互联网推动了客户体验革命，简约透明、社交互动、及时高效、精准智能成为客户的核心体验诉求，涵盖产品全生命周期和跨渠道服务体验成为新时代客户体验的两大关键点。而各种新媒体渠道、信息化支撑工具平台、大数据分析技术等互联网手段的成熟和应用，也使得客户体验管理工作更加智能。因此，电信企业可以面向客户与产品和服务接触的全过程，通过充分运用多元化互联网手段，加强客户体验的收集、分析和应用等各个环节的有效管理，并建立和完善闭环的客户体验管理机制与组织保障，全面支撑服务与产品运营，提升服务能力，创造服务价值。

       探索信息化和互联网化工具，丰富客户体验采集手段。聚焦重点业务、关键触点，充分利用新媒体渠道、客户体验实验室、即时测评等互联网体验手段，提升体验效率和实效性。例如，可以在网厅、App等线上渠道开设专区，鼓励客户抱怨，欢迎吐槽，了解客户需求；也可以在微博、微信等新媒体招募体验达人，定期发布线下体验任务。同时，可以探索信息化支撑工具或平台应用，采用传统采集方法和信息化支撑工具相结合的方式采集客户体验信息。例如按照服务流程，在关键触点植入探针，即时获取客户行为数据；基于探针数据的异常或关键性指标，嵌入关键触点场景进行客户服务调研，了解问题、程度及满意度。对于体验的执行和管理，可以建立互联网体验平台，综合管理并执行多种方式体验，对体验结果进行管理，可视化跟踪体验后的改进效果。

       应用大数据技术对全生命周期客户体验进行分析，实现精准服务。充分利用公司BI数据和客服海量数据，对CRM、账务、网络、渠道等系统信息和外部客户体验采集数据信息进行汇聚；基于这些基础数据，丰富客户服务标签元素，逐步完善客户标签数据，建立基于大数据的标签体系。梳理客户与企业接触的全流程，将客户体验数据与业务/产品数据一一对应，建立产品-客户-服务匹配模型，逐步建立统一客户画像，实现用客户体验数据驱动业务流程。此外，企业可针对客户实时体验与感受，向客户推荐合适的产品或提供相应服务，并基于每个细分客户群的偏好特征，不断匹配和积累终端、套餐、内容、渠道、场景等方面的营销服务规则，提升策略应用效果。

       将客户体验管理嵌入产品运营全过程，实现有机互动。在各个环节中考虑客户体验的贯穿及闭环，产品信息要与客户体验管理团队共享，尤其在产品上线前进行客户体验测试，杜绝或减少“先天性”的服务问题。在产品设计环节，提供什么给客户应依据客户体验收集分析确定；在产品研发环节，工程师也必须通过微博、论坛、线下等渠道与客户进行直接沟通，了解客户需求和客户体验；在上线决策前，客户体验团队必须安排客户体验测试，如果客户认可度60%就否决产品上线；在产品上线后，推广策略也应依据客户体验采集分析确定，而且在运营过程中，应持续对客户体验进行评估监测，并对客户提出的意见建议及时评估分析，用以考核产品下线或更新完善。

       完善跨层级和跨部门的闭环管理机制，保障体验管理有效运作。建立两级客服体验管理架构，一级由集团层面设置客户体验管理中心，负责牵头组织和推动客户体验管理工作，其不仅负责事后服务问题处理，更应组织事前客户体验研究；二级由省公司和基地设置客户服务体验团队或岗位，负责所属辖区或者产品的客户体验管理工作落实和提升。同时，要将传统的“单向服务体验分析通报机制”升级为“双向客户体验管理机制”，通过环环相扣的闭环管理，将客户体验充分渗透到产品/营销/网络建设/运维的全过程中。一方面，客户体验管理中心将客户体验问题进行分析和任务分解，传递给相应的专业部门或属地，处理完成后在要求时限内进行反馈；另一方面，各专业部门要将客户体验元素纳入本专业管理制度和流程中，建立常态化闭环自查自纠自改善机制，主动发现问题、分析问题并及时解决。